Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО – 2005

Металлургический завод – 5

SUMMARY

завод – 5 (МетЗ-5) - пример типичной истории успешного предпринимательства, выросшего за счет благоприятной конъюнктуры и использования ресурсов дружественных неформальных сетей. Завод является примером нового частного предприятия. Будучи создан в 1995 году «с нуля» несколькими физическими лицами, объединившими свои финансовые ресурсы, в настоящее время он находится в единоличном владении. Время его создания пришлось на период спада производства традиционных гигантов, благодаря чему малое предприятие смогло утвердиться на региональном рынке. Завод интересен, прежде всего, с точки зрения приспособления практик организации бизнеса и управления бизнес-процессами к «правилам игры» российского рынка цветных металлов, попытками рационализации процесса управления и спецификой организационной культуры.

Общая информация

МетЗ-5 был образовано в 1995 году на базе малого предприятия, которое занималось трейдингом металла от крупнейшего в регионе металлургического завода. Первоначально в состав учредителей входило несколько человек, имеющих разную специализацию (торговля металлом и его производство). В их числе были сегодняшний владелец предприятия и его жена. В настоящее время в структуре бизнеса объединены три юридических лица. Собственником завода является единственный владелец, он же занимает позицию Генерального директора. Жена является директором ЧП, входящего в состав бизнеса и в значительной меньшей степени, чем ранее, занимается вопросами управления. Информация о том, каким образом произошло перераспределение собственности, осталась закрытой. Но очевидно, что изменения в собственности не были связаны с конфликтами и произошли достаточно мирным путем.

В настоящее время МетЗ-5 – среднее по размеру предприятие с численностью персонала в 260 человек, специализирующееся на переработке лома и отходов цветных металлов и производстве высококачественных алюминиевых сплавов и отливок различной сложности, получаемых методом литья под давлением и в кокиль. Применяемые технологии — литье под давлением, кокильное литье, а также механическая обработка изделий из цветных металлов. Производство сплавов осуществляется в плавильных комплексах на базе отражательных печей различной емкости. Это позволяет выпускать более 45 различных марок литейных алюминиевых сплавов. Учитывая потребности заказчиков, предприятие более трети своих сплавов выпускает с более узкими границами по химическому составу, чем в нормативах ГОСТа. Гибкая производственная и сбытовая структура позволяют не только выполнять крупные заказы, но, при необходимости, проводить небольшие плавки.

Завод стремительно развивается. Начало его деятельности связано с запуском одного цеха на изношенном оборудовании на арендованных площадях. Благодаря целеустремленности учредителей и их способности налаживать связи компания быстро набрала обороты и стала достаточно известной на локальном и соседних с ним региональных рынках. От относительно простых процессов обработки и брикетирования вторичного сырья на арендованных мощностях и трейдинга металла был совершен стратегически важный переход к формированию собственной производственной базы и организации плавильно - литейного производства. Это стало возможным, во многом благодаря благоприятным внешним условиям. На фоне общих экономических проблем 90-х гг. и вследствие сокращения потребления алюминия в России, либерализации внешней торговли «большие алюминщики» переориентировались на зарубежные рынки. Поэтому небольшие компании получили шанс и захватили небольшие доли региональных рынков.

Мощности завода стали расширяться к началу 2001г. Сейчас в структуре завода функционируют: шихтовой участок (приемка и сортировка вторичного сырья), плавильное и литейное производство. На предприятии создана и аттестована собственная спектральная лаборатория, занимающаяся определением механических свойств сплавов и отливок. Она оснащена современным оборудованием, которое позволяет оперативно контролировать химический состав плавки. Положительная производственная динамика особенно заметна в последний год. Она связана с увеличением объемов литейного производства, освоением новых номенклатур сплавов. На предприятии существует опытно-экспериментальное направление, нацеленное на освоение производства новых сплавов по ОСТ и ТУ. Ведутся работы по совершенствованию процессов рафинирования, дегазации, модифицирования и фильтрации сплавов. Предприятие занимается освоением новых литейных технологий. Активно идет освоение литейного производственного корпуса площадью 3.000 квадратных метров. В связи с освоением новых площадей руководство предприятия планирует отказаться от одного из плавильных цехов, от того самого, с которого начиналась история завода – из-за изношенности его оборудования и удаленности от основной территории предприятия. Он будет переведен в резервные мощности.

Динамика численности персонала отражает изменения в производственных мощностях предприятия. В 2000 году на предприятии работало 100 человек. Активный прием сотрудников был начат в 2001 году. Штат продолжал расширяться в 2004 году за счет рабочих специальностей, необходимых для функционирования вновь открытого литейного цеха. Также активно идет набор и замещение менеджерских позиций. В 2005 году из-за планов закрытия одного из плавильных цехов планируется некоторое незначительное сокращение персонала.

Внешние отношения

Предприятие работает в нескольких сферах рынка цветной металлургии: вторичной цветной металлургии (переработка лома и отходов алюминия); производство алюминиевых сплавов, а также некоторых видов полуфабрикатов из алюминия.

Положение на рынке сырья. Работа завода сильно зависит от поставок вторичного сырья и лома цветных металлов. 80% объема поставляют на сегодняшний момент 5-6 местных компаний. Рынок вторичного сырья (лом алюминия и другие отходы цветных и черных металлов) в России имеет свою сложившуюся специфику, связанную с полутеневым характером сделок и их подконтрольностью криминальным структурам. Угроза ужесточения государственного контроля за оборотом лома цветных металлов и введения новых законодательных регламентаций постоянно обсуждаются. За счет этих факторов рынок вторичного лома имеет тенденцию к сокращению. Что, естественно, не может не вызывать озабоченности руководства предприятия. Вместе с тем, тенденции его изменения в сторону возможности использования возобновляемого лома оставляют простор для конкурентной борьбы за поставщиков. Конкуренция на рынке вторичных ресурсов алюминия растет и появление новых крупных игроков, например, американской корпорации ALCOE с ее опытом международной конкуренции и большими ресурсными потребностями, вызывает сильную обеспокоенность руководства.

Положение на рынке сбыта. Доля использования в отечественной промышленности алюминия и алюминиевых сплавов, в том числе из вторичного сырья, постепенно увеличивается. Благоприятные внешние условия и привлекательность сырьевого бизнеса способствовали образованию в России некоторого числа средних по размеру предприятий (с численностью персонала в человек), которые функционируют на рынке отливки из цветных металлов. Конкуренция в этом секторе рынка достаточно острая, что заставляет предприятия в обязательном порядке применять программы по модернизации технологического процесса, совершенствованию качества сплавов и внедрению систем качества, соответствующих международному стандарту ИСО 9001. Эти шаги, причем в комплексе, позволяют расширить номенклатуру изделий и расширить рынки сбыта продукции не только в России, но и за рубежом. Расширение доли на существующих рынках в основном достигается за счет увеличения количества потребителей, что заставляет предприятия уделять внимание поиску своих конкурентных преимуществ и совершенствовать систему отношений с клиентами. В последнее время, как отмечает руководитель отдела маркетинга, произошло структурирование, формализация процессов и порядка отношений с поставщиками. Эффективной и, опять-таки широко распространенной, является стратегия связанной диверсификации, для предприятия таким шагом явилось открытие литейного производства.

Основные потребители продукции предприятия по отраслям: автопром (производство отливок и изделий), производство посуды, светотехники, электродвигателей, производство сельхозтехники. В числе потребителей, в основном, предприятия отечественного машиностроительного комплекса. Информацию о партнерах отдел маркетинга рассматривает как строго конфиденциальную, и не представил ее более подробно исследовательской группе, ограничившись общей характеристикой рынков.

В отличие от многих предприятий малого и среднего бизнеса в России, завод не ориентирован только на региональный рынок. Основной причиной такого положения дел, по-видимому, является традиционно сложившаяся региональная инфраструктура отношений производственных предприятий, когда основная доля региональных поставок приходилась на местное металлургическое предприятие - гигант. Продукция завода поставляется на национальный рынок, экспортируется в Белоруссию. В последнее время увеличилась активность азиатских производителей по поиску поставщиков алюминия из России. Предприятие имеет деловых партнёров в России, Европе и Азии.

В качестве способов выхода на региональные рынки и для поиска партнеров предприятие использует Интернет, участие в выставках, телефонный маркетинг и установление личных контактов. Для небольшого предприятия выставка является эффективным инструментом продвижения конкурентных преимуществ: возможности выпуска мелкосерийной продукции, гибкости, оперативности, быстрой переориентация производства с выпуска одного продукта на другой и поддержки достаточно высокого уровня качества. Доминирующий способ продвижения продукции на рынок – прямые продажи. Поскольку предприятие не может конкурировать с алюминиевыми гигантами в рамках ценовой конкуренции, менеджмент выдвигает на первый план приоритеты сервисного обслуживания: «Мы пытаемся предприятиям предложить дополнительный сервис - консультации главного металлурга, чтобы показать наше внимание к качеству продукции».

Завод занимает активную позицию в вопросах развития внешних отношений - предпринимаются значительные усилия для соответствия международным и российским стандартам успешного предприятия. Предприятие входит в Российскую ассоциацию литейщиков. Уделяется внимание и рационализации управления. Директор предприятия активно сотрудничает с ведущими консультантами города и принимает участие в профессиональных встречах и дискуссиях по проблемам организационного консультирования.

Как большинство новых предприятий, «МетЗ-5» не включено в социальные программы. Свою социальную ответственность предприятие видит в создании рабочих мест и обеспечении нормальных условий работы, но не в социальной помощи территории.

Корпоративное управление и команда высших менеджеров

Собственник занимает позицию Генерального директора и его ролевой репертуар сосредоточен на решении вопросов, связанных с внешним по отношению к организации воздействием и решением ее внутренних проблем (собиратель информации, ее распространитель, распорядитель ресурсов, устранитель проблем, представитель предприятия в бизнес кругах). Значительный объем работ выполняется им для генерирования инновационных решений, поиска проектов рационализации бизнес-процессов, привлечения энергичных людей «со связями» на ключевые посты предприятия; исследования и разведки рынка. Генеральный Директор, делегировав полномочия по осуществлению оперативного управления исполнительному директору, сосредоточил собственные усилия на стратегических значимых вопросах управления развитием, оставив за собой вмешательство в оперативное управление функционированием предприятия только в случае возникновения нестандартных (проблемных) ситуаций.

Команду высших менеджеров составляют сотрудники, которые работают на предприятии буквально с момента его основания и занимают ключевые должности: генеральный директор (собственник), исполнительный директор, директор по производству, коммерческий директор, технический директор, начальник шихтового участка и директор ЧП (жена собственника). Исполнительный директор обладает большей властью, чем директор по производству. Недавно к этой к команде присоединился и финансовый директор. Однако, степень его реального участия в принимаемых решениях пока низка. Руководитель отдела маркетинга примыкает к этой структуре, пытаясь осуществлять контроль сигналов рыночной среды: тенденций развития рынка цветной металлургии, запросов основных потребителей, новой продукции. За последние два года произошло изменение понимания роли маркетинга: от маркетинга как понимания конкурентов до понимания ведущей роли маркетинга в разработке стратегического плана для производства. Учитывая значимость поставленной задачи для предприятия, маркетолог участвует в обсуждении многих вопросов, но степень его влияния на контроль за финансами и производством низка.

Все топ-менеджеры – «свои люди», так или иначе долгое время связанные с генеральным директором личными связями. Это проверенные люди - «вместе учились» с маркетологом, вместе работали на трейдинге металла с директором по производству. Рекомендация партнеров по бизнесу, родственников или совместный опыт работы служат источниками вхождения в бизнес группу. Изначально квалификация большинства из них не соответствует исполняемым функциям. Большинство топ менеджеров не имеют профильного базового образования, связанного с производством. Хотя почти все они прошли через систему дополнительного образования – LINK (русскоязычная программа делового образования, аналогичная структуре MBA). Команда топ-менеджеров оказывается группой поддержки, информационным, психологическим, властным ресурсом для генерального директора.

Пополнение команды менеджеров идет непрерывно. Генеральный директор приглашает понравившегося ему человека в команду, даже если зона компетенции нового кандидата совпадает с уже занятой позицией. В этом случае может произойти либо перераспределение зон ответственности, либо будет найдена новая ниша для новичка. Некоторые позиции становятся постоянными и вносятся в штатное расписание: стандартизируются у нас единицы, которые являются действующими в рамках штатного расписания, штатной структуры, те, которые являются стабильными на данном предприятии.

«Выдача поста» рассматривается как необходимое условие для успешного выполнения определенной деятельности - например, чтобы заказчики серьезно воспринимали представителя предприятия, он должен занимать пост, не ниже директора. Любой специалист в управленческой группе может в инициативном порядке расширить зону своей компетенции. Ведущий специалист, руководитель функционального подразделения также может приобретать значимость из-за важности выполняемой им работы на текущем отрезке организационного развития. Так, на текущий момент, значимые для предприятия направления связаны с разработкой системы менеджмента качества и комплектацией предприятия персоналом. Поэтому в системе отношений высоки статусы менеджера по стандартизации и тренера-консультанта. Формальное позиционирование должно постоянно подкрепляться сотрудником в неформальной системе отношений. Чтобы сохранять высокий статус в системе неформальных отношений, сотрудники вынуждены участвовать в большом количестве совещаний, рабочих групп, разрабатывая стратегические и тактические документы.

Обозначенная команда топ-менеджеров представляет собой доминантную группу, объединенную общими властными, финансовыми интересами. Власть доминантной группы строится на основе доступа к ресурсам, стратегическим решениям и ее внутренней сплоченности. Ресурс доверия внутри групп очень высок. Решения о сферах ответственности принимаются не только на основе компетенции конкретного человека, но и на основе договоренностей между собой о необходимых зонах контроля. С ростом бизнеса растет число зон, которые необходимо контролировать. Поэтому внутри доминантной группы по согласованию происходит перезакрепление зон ответственности: Я работал на металлургическом заводе в коммерческом отделе уже 12 лет назад. Нынешний наш директор был нашим заказчиком, приходилось с ним работать. Потом он пригласил меня к себе. Я уволился и пришел и стал директором, торгового дома… А потом параллельно стал организовываться " МетЗ-5", работали совместно, и там, и здесь… На заказах. Выполнение заказов и прочее. Потом начал организовываться завод… Я занимался снабжением, был зам. директора по снабжению… Потом стал директором по производству…

Ключевые функции для предприятия на сегодняшний момент: поиск и поставка вторичного сырья для производства (лом алюминия и другие отходы цветных и черных металлов, так называемая «шихта»), сбыт продукции. Ориентация на качество и связанная с этим задача стандартизации бизнес-процессов воспринимаются менеджментом как важные задачи текущего периода. В 2004 году на заводе был проведен аудит системы менеджмента качества. В сентябре 2005 года Голландская фирма провела Инспекционную проверку Системы менеджмента завода на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. В ходе проверки была проанализирована динамика менеджмента и проверены процессы СМК предприятия в соответствии с программой проверки КЕМА. По результатам проверки выявлен высокий уровень соответствия требованиям стандарта по управлению качеством. Продемонстрировано применение принципов менеджмента качества: лидерство руководства, ориентация на потребителя, процессный подход, системный подход к менеджменту. По словам руководителя отдела маркетинга, «сертификация важна в связи с необходимостью подтверждения производственного уровня на внешних рынках. Требования потребителей объективно основаны на соответствии международным стандартам качества». На сайте предприятия заявлено об ориентирах в области качества и ориентации на потребителя, обозначены приоритеты в области качества.

Системы управления: информация и контроль

Как у большинства предприятий, выросших из малого бизнеса, структура управления реконструируется с трудом. При этом, стремление к упорядочению и формализации процессов управления явно присутствует: формальная организационная структура (весьма разветвленная) построена по функциональному типу. Наряду с этим существует не менее сложная, непрозрачная система неформального взаимодействия, далеко не всегда совпадающая с формальным распределением должностей. Как уже упоминалось, на ключевых постах размещены преданные лица с широкими полномочиями, выходящими за рамки требований занимаемых должностей. Функция контроля за процессами осуществления решений закреплена за этой группой лиц. Поддержку созданной структуре обеспечивает организационная культура кланового типа. Фактически существует два звена управления. Заводоуправление и производственные подразделения обособлены друг от друга: высокая скорость течения бизнес-процессов в «офисе», где сосредоточен менеджмент, сочетается с традиционностью организации производственного процесса и малым количеством перемен.

Система планирования включает среднесрочные и оперативные планы. Стратегический план – на 5 лет представляет собой, скорее, миссию, обозначение целей предприятия. Он разрабатывался «мозговым штурмом»: …мы выезжали… разрабатывали … так скажем, топ-менеджеры и начальники отделов, с выездом на три дня на турбазу. Ежегодно расписываются планы на год, где стратегическая программа конкретизируется и корректируется в связи с какими-либо (внешними или внутренними) изменениями. В годовом плане обязательно отражаются издержки на производство, прибыль, качество, обучение и пр. Все цифры закладываются ориентировочно, точно планировать невозможно из-за нестабильности.

Оперативное планирование - помесячное. Несмотря на то, что планирование достаточно жесткое: план составляется к определенному числу в конце каждого месяца, корректировки плана осуществляются постоянно. Инициатива корректировки плана исходит обычно от отдела сбыта и по его служебному письму. Наибольшую роль в планировании объема работ для производства также играет отдел сбыта: фактически, он и формирует план, поскольку заключает договора: Например, был заказ на конкретный завод изготовить 100 тонн. Но, по каким-то причинам завод тот остановился, а у нас уже было сделано тонн 70. Куда девать это? Мы же не можем наращивать запасы на складах. Наша накладка была, значит сбыту надо искать новых покупателей. Они, соответственно, тормозят план, ставят меня в такие рамки - снижай производство, иначе мы будем работать в пустоту. Поэтому сразу идет корректировка плана, т. е., я могу уменьшить производственные мощности, остановить какую-то печь, перераспределить людей, если у меня есть какая-то работа, то я могу использовать их там. Вот так идет корректировка плана. О текущих изменениях линейные руководители доводят до сведения исполнительного директора в письменном виде. Затем корректировка плана закрепляется решением оперативного совещания, которое проводится 2 раза в неделю. В совещании принимают участие директор производства, коммерческий директор, отдел сбыта, отдел снабжения (начальники отделов). В качестве основных показателей производственного плана выступают: номенклатура, количество изделий, плановое среднесуточное выполнение.

Контроль над издержками и выполнением планов возложен на службу финансового директора. Он осуществляется через месячный бюджет, где запланирована расходная часть: Запланировано, например, какой-то службе выбрать такой объем денег, мы смотрим, что ко второй неделе, например, они выбрали уже 80%, мы им пишем записку с предупреждением. Практически, если не укладываемся, то … надо обоснование, если ты не уложился в определенные суммы – они расписаны все, но иногда бывают аварийные работы, еще какие - то… но небольшое расхождение получается.. в основном, мы все укладываемся в ту сумму, которая выделяется на расходы….

Раз в месяц проводится балансовая комиссия и бюджетный комитет. На балансовой комиссии обсуждаются планы на новый месяц, подгоняются все бюджеты. Бюджетный комитет заслушивает отчеты служб: как, почему что-то не сделали или сделали не так. Бывают объективные причины перерасхода средств, но случается, что кто-то забыл запланировать крупную сумму, а потом ходит и просит недостающее, денег – то на это не планировали. Вопрос, конечно, решили, средства нашли, но он в своей зарплате полутора тысяч не досчитался. Депремировали. План у нас - документ действующий, его рисуют не просто так, он работает. Хотя депремирование ответственных работников за нарушение и невыполнение плана, по свидетельству респондентов, происходит нечасто.

На предприятии обмен информацией осуществляется традиционно – путем совещаний и планерок руководителей. Помимо общезаводских у каждого директора направления ежедневно бывают оперативки, еженедельно проходят совещания, где собираются руководители подразделений. Кроме того, руководители постоянно общаются в случае необходимости и решают свои вопросы, все абсолютно доступны друг для друга. Начинается введение системы компьютерного обмена информацией. Пока это просто обычный сервер. Но обмен документами уже идет: Должен я сдать личные планы или отчет по выполнению плана директору, я его вывесил в папки, мне уже не надо бегать ни подписывать, ни согласовывать. Если ему надо, взял и посмотрел. Я, например, могу открыть и посмотреть, что мне дали экономисты в цехе по планированию производства сплавов. Все это в доступных папках. Дальше мне уже не интересно, технология меня уже не касается. Пока существуют отдельные блоки, например, (бухгалтерия, финансы) связаны в единую систему, но никак не связаны с продажами. Все эти блоки в принципе доступны для всех высших руководителей. Сотрудников офиса приобщают к электронной почте, чтобы оптимизировать внутриорганизационное взаимодействие.

Распределение обязанностей на предприятии очень запутано с точки зрения постороннего наблюдателя. Существуют несколько «параллельных реальностей», где-то пересекающихся, а где-то и нет. В большей степени это касается управленческой структуры, чем производственной. С одной стороны, на предприятии спроектирована абсолютно прозрачная, логичная и понятная система функционально-иерархического распределения работ. Она формализована в целом комплексе документации: штатное расписание + схемы подчиненностей + матрицы по распределению функций + должностные инструкции. Система разрабатывалась в течение полугода с привлечением сотрудников, под супервизией консультантов по управлению. Учитывались и брались за основу реальные трудовые операции, выполняемые работником на рабочем месте. После обсуждения недостающие звенья в цепочке взаимодействия получили формальное закрепление в определенных позициях и должностях. Ознакомившись с этими документами, любой новый сотрудник в идеале мог бы представить свое место в системе организационного взаимодействия и четко понять сферы ответственности, подчиненности.

С другой стороны, на практике существует другая система распределения работ, существенно отличающаяся от формализованной. Более того, компетенции работника часто не только не соответствуют занимаемой позиции, но работник поощряется руководством к выполнению работ, закрепленных за другим сотрудником. Противоречия между «должен по функционалу», «делаю квалифицированно», «сам нахожу, что делать, несмотря на требования рабочего места» возникали при наших попытках разобраться с содержанием выполняемой работы и расписанием дня. Например, директор по производству большую часть времени отводит контролю работы торгового дома и отдела сбыта, но не может обозначить различия в ассортименте сплавов (раньше он руководил отделом сбыта). Финансовый директор ведет переговоры с поставщиками сырья, но не имеет представления о системе и размере заработной платы рабочих (у него свой бизнес и он человек с большими связями). При этом очень часто мы получали ценную и квалифицированную информацию по аспектам работы, не связанным напрямую с должностными обязанностями информантов, но относящимся к другим участкам работы. Например, отдел кадров занимается табельным учетом; начальник отдела маркетинга великолепно проводит переговоры с потребителями и заключает договоры, а менеджер по персоналу великолепно делает фотографии на соревнованиях среди сотрудников. Суть сложившейся практики метко подметил тренер-консультант: Рассогласование есть, но я бы не сказал, что оно формальное/неформальное. Функционально у каждого человека все равно есть обязанности. Единственное, что они закреплены не по поводу должности. Нужный человек, имеющий недостающие для предприятия компетенции (связи или опыт), может быть функционально закреплен за зоной работ, которая не в полной мере соответствует его способностям и опыту. С одной стороны, руководство делает ставку на потенциал сотрудника, рассчитывая, что он будет целенаправленного развивать свои способности, обучаясь по ходу работ. С другой стороны, преданность руководству и предпринимательский настрой, в том числе по отношению к собственным компетенциям, рассматриваются как более важный капитал, чем профессионализм в какой-то одной производственной области.

Сложившуюся практику сами менеджеры объясняют небольшими размерами предприятия, необходимостью экономить на стоимости рабочей силы и спецификой организационной культуры: Получается, что главный инженер может выполнять еще какую-то функцию… предприятие небольшое, хочешь - не хочешь, а попытка экономии. Количество людей соответствует штатному расписанию, здесь в любом случае будет происходить универсализация, будут проходить смещения. Очень часто – неписаное правило – есть у тебя связи, возможности, знания по этому направлению, если это за кем-то функционально не закреплено (а даже и закреплено) ты либо проконсультируй, либо реши этот вопрос, потому что ты обладаешь этой компетенцией, не оценивая, хорошо это или плохо… чисто в психологическом плане получается, что мы даем человеку возможность работать по нескольким направлениям, где у него есть возможность как-то себя проявить, что реальное сделать.

Инновации, инвестиции. Переход от «гаражного» бизнеса в разряд «цивилизованных» предприятий среднего размера - расширение рынков и номенклатуры продукции сопровождается финансовыми вложениями в развитие производства. Инвестирование производится, в основном, за счет внутренних средств (средств собственника), заемные средства привлекаются редко. Реализация инновационных проектов типична для таких предприятий – осуществляется волюнтаристскими методами и не сопровождается какими-либо серьезными расчетами, что приводит к низкой эффективности вложений: Выпуск дисков для автомобилей. Это было решение генерального директора, хозяина. Этот вопрос обсуждению не подлежал. Была команда, мы сделали. А вообще этот проект абсолютно убыточный, как показала практика. Когда приняли решение, не было ничего проработано, ни рынок не изучали, ни бизнес плана не было, ни уровень достаточности инвестиций, ни рентабельность, ни выход на точку безубыточности, ничего не считали. Была команда дать денег и купить. Купили, сделали, не пошло. Накопили отрицательную статистику. В ближайшем будущем будет этот вопрос решаться. Но решение, я думаю, будет зависеть только от генерального, как скажет гл. акционер, так и будет.

Бизнес - планы составляются редко. В то же время, по свидетельству специалистов финансовой службы, это не всегда возможно и необходимо просчитывать: вложения мы сейчас в основном в себя вкладываем деньги, все наши инновации и инвестиции - чистые затраты. Например, установка кондиционеров. Она естественно прямо не окупается, лишь косвенно улучшением условий труда и м. б. повышением производительности труда. Есть смысл считать? На данном этапе у нас все инвестиции на 99% затратные, неокупаемые. Мы вкладываем деньги в себя. Тем не менее, практика составления бизнес-планов под небольшие проекты существует, что связано с обращением к внешним консультантам. Например, финансовой службой был составлен бизнес-план под адаптацию системы 1С (бухгалтерия) - сам объем работ отдан на аутсорсинг.

Управление производством и дисциплинарный режим

Процесс производства организован на заводе под исполнение конкретного заказа. В связи с этим заключению договора всегда предшествует некоторая координация его параметров начальником цеха и отделом сбыта: «согласовываем цену изделия, т. е. себестоимость. Они могут установить цену, а я смотрю и добавляю, например, стоимость инструмента может быть другая или его придется изготавливать самим». Затем отдел сбыта заключает договор с заказчиком. Но на этом его роль не исчерпывается. Отдел сбыта осуществляет сопровождение заказа в части осуществления контроля за сроками его исполнения и соблюдения сроков отгрузки со склада. В настоящий момент производственный процесс разделен по трем цехам: литейный, плавильный и шихтовой. В последнем цехе происходит реорганизация, предполагается, что он будет объединен с плавильным производством.

Функции начальника цеха не ограничиваются только организацией самого процесса производства. В его полномочия также входит взаимодействие с заказчиком по ряду вопросов, касающихся исполнения заказа: «я взаимодействую с Заказчиком, согласовываю разные вопросы: с инструментом, с чертежами, с требованиями к изделиям. Езжу в командировки постоянно». Традиционные кадровые функции, такие как прием и увольнение, также находятся в его ведении.

Главная задача мастера - организовать процесс и проконтролировать, что и как делается, координировать работу всех своих работников. В обязанности мастера входит контроль за техпроцессом, расчет шихты, расчет сплавов, распределение работы. Если описывать эти функции более подробно, то они включают подготовку и принятие сырья /металла/, распределение работ, организацию загрузки печей, осуществление визуального контроля за процессом работы, оперативное взаимодействие с лабораторией по проведению анализа литья и сплавов, отбор проб, осуществление подготовительных функций по отработке технологии, ведение табеля, где фиксируется выработка, инструктаж рабочих, обучение новичков.

Мастер при необходимости выполняет какие-либо вспомогательные функции для организации бесперебойной работы по плавке или литью: я говорю литейщикам, ваша проблема – лить. А остальное- загрузка там, металл подготовить и пр. это не ваша проблема, это моя. Бывает, и металл сам привезу, или отвезу детали, мне недолго, а они будут отвлекаться, печь остынет, а на разгон надо опять 5-6 деталей. Я переодеваюсь и сам делаю.

Осуществляя оперативное руководство производственным участком, мастер решает вопросы и с электриками, крановщицей и другими работниками цеха, которые выполняют его указания: в начале смены я им говорю, какой сплав на одной и какой сплав на другой печи, какую шихту, в какую печь грузить. Проблемы в цехе, касающиеся оборудования, сырья и пр. в дневную смену мастер доводит до механика, электрика, начальника цеха, т. е. до того, кто уполномочен их решать. В ночную смену все вопросы мастер решает сам. И только если возникающий вопрос не входит в пределы его полномочий («не мой уровень проблем»), то он обращается к тому, кто этот вопрос может решить, чаще всего, к начальнику цеха. Решение кадровых вопросов не входит в компетенцию мастера, от него требуется только информирование отдела кадров или начальника цеха о наличии вакансии на конкретном рабочем месте и участие в предварительном собеседовании с кандидатом.

С целью повышения размера заработков рабочих на предприятии широко применяются практики интенсификации труда: взаимозаменяемость, совмещение профессий, выполнение работы меньшей численностью, чем предусмотрено в штатном расписании. В практике организации производственного процесса при возникновении необходимости перераспределения объема работ используются перемещения (Литейщиков переводим и на другие работы, например, на зачистку или уборку цеха… Сейчас на кокельном участке некоторые проблемы, бывают простои, так мы их ставим на зачистку).

В силу того, что загрузка неравномерная, а система оплаты труда сдельная и размер зарплаты напрямую определяется объемом выполненных работ, то отказов от перемещения для исполнения других видов работ обычно не бывает (Не захотят переходить, так и денег не получат, поэтому не отказывались). Тем не менее, работа на зачистке для литейщиков является во многом вынужденной, они идут на нее с неохотой. Одна из основных причин состоит в том, что оплата, которую они здесь получают, существенно ниже, чем по их основной работе, выплачивается она по среднему уровню зарплаты на данном участке. В некотором смысле оплата труда при перемещении литейщиков на выполнение других видов работ, требующих меньшей квалификации, носит компенсационный характер. Установленные нормы выработки на этом участке литейщики выполнить не могут, поэтому какой бы объем работ они не выполнили, выплатят им средний заработок (например, установлено, что нужно зачистить 100 изделий, а некоторые делают только 40 или 50).

Широко используется на заводе совмещение профессий. Это касается как производства, так и заводоуправления («офиса»). В производственных подразделениях плавильщики совмещают функции литейщика и упаковщика, литейщики совмещают свои функции с функциями вспомогательных рабочих по зачистке. Основным стимулом для стремления к совмещению профессий является уровень зарплаты отдельного работника: чем больше у человека возможностей выполнять большее количество функций в течение рабочего времени, тем больше у него зарплата: я не набираю новых, поскольку мы справляемся и так, а у людей и зарплата за счет этого выше. Такое положение дел стимулирует рабочих к освоению ими новых профессий: Вот кокельный участок, допустим, на ремонте - КПР, то надо туда – на литейные машины. Пожалуйста, иди на литейные машины, человека аттестовывали - он умеет работать. Будет зарабатывать деньги. Каких-либо специальных поощрения за совмещение профессий руководство завода не определяет. Можно сказать, что в этой сфере преобладает политика невмешательства со стороны руководства: с одной стороны, она может быть сознательно-целенаправленной с предположением о том, что все должно решиться естественным образом, с другой –следствием того, что данная сфера трудовых отношений просто выпадает из поля внимания руководства как незначимая: не надо им это... запрещать тоже не запрещают, но поощрять тоже не поощряют материально. Ну, морально, может быть похвалят, скажут «молодец».

Предположительно, на ряде производственных участков либо занижены нормы выработки, либо они давно не пересматривались. Об этом позволяет говорить тот факт, что штатное расписание, которое строится, в том числе, с учетом этих норм, например, предполагает 12 штатных единиц, в реальности же там работает и справляется с объемом работы 6 человек или в смену работает четыре человека вместо семи. Такое положение устраивает и руководителей и рабочих: Есть фонд оплаты труда, его можно делать большим числом работников или меньшим. Нам выгоднее меньшим. У нас все работники совмещают профессии: плавильщик, он же литейщик, он же упаковщик. Сплавил - сливаешь, слил - упаковываешь. В принципе на каждой операции должен быть отдельный человек, а у нас они все в одном лице. Если добавить людей, как положено, то упадет зарплата. По сути дела это будет избыток рабочей силы. Если убавить, не будут справляться. Наша численность в этом смысле оптимальная, с работой управляемся, и деньги хорошие получаем (мастер).

Применение сверхурочной работы используется только в крайних случаях, при острой служебной необходимости: сжатые сроки выполнения заказа, освоение новых изделий, выход оборудования из строя. В остальном сверхурочная работа не приветствуется. Политика руководства состоит, по словам одного из работников, в том, чтобы после пяти никого не должно быть на заводе[1]. Каждый выход на сверхурочную работу оформляется служебной запиской, которую подписывает директор по производству. Поскольку случаи сверхурочной работы достаточно редки, то и особого контроля за этим не установлено. В целом табельный учет в цехе ведется секретарем, на ней – оформление всей требуемой документации по учету рабочего времени. Она же подсчитывает количество часов по переработке. До установленных законодательством пределов переработка обычно не доходит. Конечная информация по итогам табельного учета передается мастеру и начальнику отдела кадров.

Получение заводом заказов, требующих особого внимания к литью, к работе с новыми пресс-формами и т. п., всегда сопровождается вызовом наиболее опытных рабочих, с высокой квалификацией, которые отрабатывают технологию, определяют на каком этапе есть сложности и т. п.

Вызов людей для сверхурочной работы связан с определенными организационными трудностями, а именно с улаживанием вопросов со службой охраны и безопасности о «внеурочном» пребывании на территории завода рабочих. Зачастую решение этой проблемы оказывается не в пользу производства. Так, на практике встречаются ситуации, когда мастер принимает решение о вызове рабочих в выходные, когда начальник цеха отсутствует на рабочем месте. Отсутствие же визы начальника цеха на уведомлении/заявке о вызове рабочего, подготовленного мастером цеха, может привести к тому, что рабочего не пропустят на территорию завода. Мастер при этом полагает, что «в ночную смену, в праздничные и выходные дни смены мастер выполняет функции начальника цеха». Тем не менее, охранник обладает полномочиями принять иное решение: «А вот охранник говорит, раз начальника нет, значит, твоя бумага не действительна». В реальности, мастер принимает этот факт как преобладание функций службы безопасности над производственными функциями.

Оформление кратковременного отпуска или отгула, административного отпуска не вызывает каких-либо затруднений. Эта процедура достаточно четко регламентирована. От работника требуется заблаговременно предупредить о желании получить такой отпуск и написать заявление. Если мастера заранее предупредили, то он может сделать перестановку рабочих в сменах. В случае срочной необходимости работник должен самостоятельно найти себе замену из другой смены и уведомить мастера о такой замене (рабочие сами могут переходить из смены в смену при согласовании с мастером и начальником цеха). Для того, чтобы произвести перемещения работника из смены в смену, необходимо сопроводить этот процесс служебной запиской на имя начальника цеха. Мастер подает служебную записку и оформляет отгул рабочему.

Очередные отпуска работников устанавливаются согласно графику. Отпуск каждого сотрудника разбивается на две части: две недели отпуска предоставляются в зимний период, две недели – в летний период. Контроль за исполнением графика отпусков со стороны кадровиков и линейных руководителей не очень жесткий, рабочие стараются оттянуть момент выхода. В результате в летний период встречаются ситуации, когда в отпуск уходят сразу два человека в одной смене. Это создает дополнительные напряженности при распределении работ, тем более, что в этот период наблюдается сезонный отток персонала.

Процесс производства в литейном цехе организован таким образом, что значительная часть заказов исполняется при предоставлении заказчиком собственного инструмента (давальческие пресс-формы). Именно качество давальческого инструмента - одно из наиболее проблемных мест в организации производственного процесса. Как отмечают руководители производства и специалисты, поставляемый инструмент оказывается такого качества, что изначально не позволяет получать качественное литье как конечный продукт. В результате начальнику цеха постоянно приходится согласовывать с заказчиками вопросы по ограничению использования давальческого инструмента, а также необходимости изготовления новых пресс-форм.

Контроль за качеством изготовленных изделий традиционно осуществляет служба качества (контролеры). Работа контролеров организована только днем: 12-часовой график с 8 до 20, в ночную смену контролеры не работают. Кроме того, они отвечают только за контроль продукции, за соблюдение техусловий эта служба ответственности не несет. Фактически за это направление прямая ответственность ни на кого не возложена. Если несоблюдение техусловий приводит к браку, то претензии возникают по отношению к мастеру и рабочим. Если же несоблюдение техусловий никак не связано с появлением видимого в процессе производства и контролируемого брака, то данная проблема остается вне внимания линейного руководства.

В результате такой организации системы контроля иногда невозможно оперативно повлиять на факторы, снижающие качество продукции, и предотвратить излишние затраты: после ночной смены сдают продукцию утром, пока ее проверят - уже обед. И потом в дневной смене начинают брак выискивать… а они по идее должны сидеть и продукцию проверять. Чуть брак – сразу исправлять. А получается, что уже работа сделана, затраты произведены. Бывает и так, что сделали диски и оказалось больше половины – брак. Вроде бы он незаметен. А если бы она была на месте, рядом стояла, такого количества бы не было.

Оперативная функция контроля за качеством производства закреплена за мастерами. Мастер в течение смены несколько раз осуществляет визуальный контроль за процессом производства. В случае отсутствия мастера в цехе, когда он отлучается в лабораторию, к начальнику цеха, рабочие самостоятельно отслеживают качество изготавливаемых изделий (прихожу, они мне говорят, так и так деталь не идет). При возникновении проблем с качеством изделий, которые рабочие цеха совместно с мастером и технологом не могут разрешить самостоятельно, для поиска причины брака вызывается служба качества (контролеры). Хотя цеховые работники предпочитают самостоятельно разрешать возникающие проблемы по причине нелицеприятного мнения о службе качества (пока служба качества плохо работает… были предложения по улучшению их работы, но что-то они, не знаю, сперва захотели, поработали, а теперь опять…).

Наиболее опытные рабочие работают на самоконтроле, за что получают соответствующую доплату к зарплате. После них служба БТК изготовленные изделия не проверяет: У нас три таких рабочих, и все примерно одного возраста – 40 лет с лишним. Остальных проверяют, пока остальные не достигли такого уровня. А они [рабочие на самоконтроле] очень давно работают. Они не только здесь, они и на других предприятиях работали, по этой же специальности (мастер).

В сферу ответственности рабочих входит планово-предупредительный ремонт оборудования, внеплановые ремонты, причем первоочередность выполнения тех или иных работ определяют сами рабочие: есть такие вопросы, это особенно работы ремонтные, это ППРы, они сами решают, что в первую очередь делать. Они там пограмотнее.

В случае простоя оборудования по причине неисправностей, из-за отсутствия инструмента или загрузки машины рабочие занимаются проверкой инструмента, доработкой качества продукции: допустим, литейная машина стоит на ППРе или кокельная, то они занимаются, допустим, доводкой кокеля, технологическим инструментом.

Прогулы на предприятии весьма редкое явление. Вопросы о прогулах вызывали даже некоторое удивление у линейных руководителей. Основной причиной отсутствия прогулов на предприятии видится информантам сдельная система заработной платы у рабочих, а также оплата других работников с учетом количества отработанных дней: Если нужно куда-то, или человек не может выйти на работу, то он предупреждает, в бригаде работают за него, потом при начислении зарплаты учитывают... Остальные тоже не заинтересованы прогуливать – им за эти дни платить не будут.

Система поощрений и наказаний на производстве сочетает в себе как материальные формы, так и моральные. Среди материальных форм наиболее широко используется депремирование и штрафы. Премирование как форма поощрения встречается крайне редко, например, в исключительных случаях при освоении новых изделий по особо важным для завода заказам. Кроме того, изредка используются такие виды материального поощрения как награждение путевками, вручение подарков.

Среди моральных форм встречаются определение лучшего в профессии, с одной стороны, либо «вызов на ковер» и дисциплинарные взыскания (выговоры), с другой стороны.

Выбор вида поощрения определяется централизованными правилами. Выбор того или иного вида наказания может контролироваться линейным менеджментом. В распоряжении руководителей среднего звена кроме штрафных санкций других рычагов стимулирования труда работников нет никаких. Так, от мастера, например, зависит депремировать человека или ограничиться выговором: человека, можно рублем наказать, а он этого и не почувствует... я стараюсь наказать выговором. Может он сначала не почувствует, выговор, второй, а третий, уже статья. А рублем чего ж наказывать, люди приходят зарабатывать деньги... выговор, а если совсем не понимает, то...

Штрафы явление здесь нечастое. Наказать могут за брак, за нарушение техники безопасности, трудовой дисциплины, при этом никто точно не знает, за что, и на сколько можно «пострадать»: Без каски ходишь, с сигаретой застукают, могут рублем наказать. - На сколько? - Точно не знаю, может, рублей 500 недополучишь (рабочий цеха). Размер штрафа зависит от того, какой ущерб нанесен. Каких–то конкретных критериев или расценок за нарушения нет. Например, нарушили химсостав, заказчик взял продукцию, но дешевле. Соответственно кого-то наказывают. За серьезные огрехи могут снять львиную долю, за мелкие немного (мастер цеха).

Кого и на какую сумму наказать, обычно решают начальник производства и начальник цеха. Штрафные суммы при этом не подлежит перераспределению.

Существующая система стимулирования рабочих, по мнению руководителя производства, недостаточно эффективна: помимо штрафных санкций в арсенале руководителя должны быть и поощрительные меры. Сейчас мы над этим работаем: если он [руководитель] наказал, лишил кого-то определенной суммы, чтобы он мог и наградить кого-то ею же (директор производства). Действенность системы моральных поощрений и наказаний снижается из-за отсутствия элемента публичности при их использовании (тут надо официально все, наказать и на доску вывесить, чтобы было видно, что работа ведется. Но что-то я не видел, чтобы вывешивалось… Когда увольняют, тогда вывешивается. А так получается, что выговор сделали, а никто про это не знает», «Да мы даже в приказах не расписываемся: получил выговор, человек должен расписаться, а здесь такого нет).

Увольнение происходит обычно по двум причинам: по собственному желанию - когда работник принимает решение об уходе самостоятельно и ставит об это в известность работодателя, либо в случае серьезных дисциплинарных нарушений. В качестве таких нарушений линейные руководители называют пьянство на рабочем месте либо появление в цехе в определенно нетрезвом состоянии, неоднократное курение на рабочем месте. Санкции простые – увольняют. Пьянство, как и курение, на рабочем месте строго запрещены. Инициатором увольнения становятся как линейные руководители (мастер, начальник цеха), так и руководители высшего звена (исполнительный директор, генеральный директор).

Пьянство на рабочем месте не является серьезной проблемой для производственных подразделений завода. О массовости или регулярности этого явления говорить не приходится. Однако появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, по мнению мастеров, неизбежно, но такие случаи достаточно редки. За первый подобный проступок выносится выговор, при повторном случае следует увольнение.

Управление персоналом

Дизайн управления персоналом (УП) в организации проектировался таким образом, чтобы создать у работников образ современного, прогрессивного, рационально организованного, компетентного и социально ориентированного предприятия. Кадровая стратегия разрабатывалась руководством предприятия совместно с консультантами по управлению и документально оформлена в целом ряде документов, связанных с системой менеджмента качества: цели по управлению персоналом вынесены в общее описании приоритетов предприятия, разработаны стандарты подготовки кадров и аттестации работников, порядок и формирование кадрового резерва. По сути, она является частью системы менеджмента качества, который разрабатывается в соответствии и для соответствия международным стандартам. Собственники рассматривают УП как разновидность управления трудовыми ресурсами, а кадровым программам уделяется значимое место в системе приоритетов менеджмента на данном этапе развития предприятия. Во-первых, предприятие находится на стадии резкого наращивания производства и комплектация его кадрами важна для обеспечения бесперебойности технологического процесса. Во-вторых, конкурируя за работников определенных рабочих специальностей с местным алюминиевым гигантом, предприятие вынуждено заботиться о создании привлекательных условий работы для своих сотрудников.

Кадровая стратегия предприятия базируется на следующих декларируемых принципах:

высокая квалификация персонала; укомплектованность штата; качество работы; лояльность к менеджменту и преданность предприятию, минимальные затраты на все кадровые мероприятия при условии их обязательной эффективности, оперативность проведения кадровых программ и мероприятий в жизнь.

В разных кабинетах у сотрудников можно увидеть различные напоминания о стоящих перед ними задачах в области УП: цели предприятия относительно УП висят в деревянной рамке для дипломов в кабинете у начальника отдела кадров; флип-чарт с мероприятиями по корпоративной культуре - у менеджера по персоналу. На плакате написано: «цели по УП: своевременное обеспечение предприятия качественным персоналом: анализ потребности в персонале (от руководителя, от сотрудников, внешняя и внутренняя среда); изучение мотивации персонала, аттестация, оценка; развитие, обучение; программа карьерного роста; кадровый резерв; снижение заболеваемости, прогулов, опозданий; изучение и повышение лояльности. Перспективные задачи: мониторинг зарплат по городу, соотношение ФОТ и единицы продукции».

Сектор УП на предприятии представлен тремя позициями:

тренер - консультант: стандартизация деятельности персонала; подбор и оценка управленцев, подбор сотрудников среднего звена; проведение собеседований при приеме на работу; оценка СПК (по мере надобности); коучинг руководителей в УП через проведение тематических тренингов. менеджер по персоналу: корпоративная культура, внутренняя оценка сотрудников, обучение. начальник отдела кадров (ОК): регистрация, кадровая документация, спецработа: фонды, военкомат, табельный учет.

В штатном расписании предусмотрена позиция директора по персоналу. Такой сотрудник был ранее, но сейчас она перешла на другое предприятие, уйдя на повышение. Тренер – консультант был приглашен лично директором после одного из семинаров по организационному консультированию, где тренер был в качестве выступающего – «понравился». Начальник отдела кадров – сотрудница с большим опытом работы «в кадрах», очень квалифицированная. Ее ежемесячный план включает такие процедуры, прием на работу, анализ численности, планирование зарплаты, подготовка документов…. Она также отвечает за многие аспекты работы офиса, которые выходят за рамки должности начальника ОК: Я выполняю работу неформальной табельщицы, отвечаю за подготовку всех заводских приказов, за чистоту в офисе (контролирую уборщиц). Приходила когда, оформили в ТД – там была штатная единица, а веду дела за все три предприятия. Числюсь в одном месте, а отвечаю за все! В этом году я просила у директора повышения зарплаты: Приходят девочки молодые, ничего не знают и трети того, что я делаю, не делают, а зарплата - выше. Пригрозила, что уйдет на другое предприятие, где зарплата выше в 3 раза. Зарплату повысили настолько, насколько попросила. Все позиции формально напрямую подчинены Генеральному директору, и каждый сотрудник решает вопросы из сферы своей компетенции напрямую. Некоторое взаимодействие существует в цепочке тренер-консультант и менеджер по персоналу. Первый считает, что его задача на предприятии – это своего рода проект по выстраиванию деятельности. Он закончится тогда, когда вся деятельность будет отстроена, и ее можно будет передавать другим сотрудникам. Менеджер по персоналу – его помощник по сбору оперативной информации, исполнитель и реализатор идей. Молодая сотрудница, недавно принятая на должность менеджера по персоналу, на данном этапе согласна с такой постановкой вопроса и активно взаимодействует, выполняя поступающие от тренера – консультанта распоряжения. Планирование ее деятельности осуществляется помесячно: она предлагает план своих мероприятий на месяц, его утверждают исполнительный директор, затем гендиректор, добавляя в этот список мероприятия «от себя». Несмотря на то, что план мероприятий сотрудников сектора УП формализован, рабочий день всех, за исключением начальника ОК, достаточно гибкий, а перемещения по офисам – свободные.

В структуре УП – штата отношения подчиненности слабо проявлены и повседневное взаимодействие между сотрудниками строится по принципу взаимной полезности, но с оттенком внутренней конкуренции за внимание Генерального директора. Каждый сотрудник старается не задевать сферу ответственности другого. На практике существует два независимых направления по управлению персоналом: кадровое делопроизводство и «все остальное». Такая структура рассматривается как временная, актуальная в связи с резким ростом численности персонала, завязанной в свою очередь на рост производства. Тренер-консультант рассматривает себя в качестве внутреннего фрилансера по работе с персоналом, внутреннего эксперта по стрессовым направлениям.

Оформление трудовых отношений. Работники оформляются по типовым договорам на бессрочной основе. Типовые договоры – всего лишь этап обязательной формализации документооборота в соответствии с общепринятыми в стране стандартами кадрового делопроизводства. Они не закрепляют каких-либо специфических, значимых особенностей трудовой деятельности сотрудников. Детализация отношений работника и работодателя происходит в неформальной сфере и подчиняется суровым законам «частного предприятия»: Здесь работают, потому что платят высокую зарплату, но все знают, что в случае чего – пинком погонят. Но мы понимаем, что это – частное предприятие. Иногда работникам приходится выполнять работу, какую придется. Но все принимают это как должное. Справляются. Вот даже уборщицы… У них зарплата очень неплохая. Они решили больше работать. А третью не брать. Есть часть работников - их немного – без трудовых книжек работают. Три месяца работают на обычном договоре. Почти все они пенсионеры - чего-то боятся. Поэтому и не оформляются. И мы идем им на встречу. 2 человека, которые стоят на бирже – это у них как подработка (из интервью с работниками).

Как утверждают работники, у каждого из них написано заявление об уходе по собственному желанию с открытой датой (из интервью с работниками), которое лежит в столе у начальника. После подписания договора с указанием стандартной продолжительности рабочей недели, с рабочими уточняются «на словах» детали режима его труда и графика – там (в договоре) пишется, что работник работает по графику сменности, утвержденному директором предприятия. Работники работают по этим графикам сменности. Вот этот нюанс обговаривается со всеми, что они работают по этому график.

Прием. Для предприятия свойственна закрытая кадровая политика, когда все руководящее звено подбирается исключительно на основе личных связей директора. Набор по рекомендации и\или «среди своих» рассматривается как наиболее предпочтительный и результативный. Замещение вакантных должностей среди рабочих специальностей происходит преимущественно из работников предприятия.

Костяк предприятия формировался по личным связям. Ключевые фигуры, которые были приглашены собственниками, приводили с собой проверенных людей: плавление металлов - там достаточно давно сложился профессиональный коллектив плавильщиков и мастеров, которые работают уже, наверно, года 3-и. стабильно без всякой нервотрепки и текучки. Подбирал сам, был мастер, потом начальник цеха, сейчас он начальник производственного отдела. Он сам пришел, привел достаточное количество специалистов за собой, потом подбирал сам людей, которые его знают, знает, что он хочет видеть в этом человеке, знает, что нужно ему от этого человека, что он должен знать. На руководящие должности сотрудников приводит гендиректор. Как правило, это известные ему люди - знакомые, приятели или родственники проверенных людей. Подбором руководителей среднего звена и исполнительного состава чаще всего занимается исполнительный директор. Подбором сотрудников функциональных подразделений занимается тренер-консультант с привлечением начальника отдела кадров. Контроль отбора работников бухгалтерии осуществляет жена генерального директора, по совместительству директор торгового дома. Особое внимание к этой категории связно, очевидно, с большой ответственностью и ролью этой позиции в системе менеджмента предприятия.

Перераспределением работников на цеховом уровне занимаются начальник производства совместно с начальником отдела кадров: У нас реорганизация производства идет. Существует план по реорганизации. В первую очередь мы перераспределяем те кадры, свои профессиональные, кто куда, закрываем. Ага, нам надо мастера шихтовых… мы смотрим среди своих, если такой человек, который потащит этот кусок. Да, есть. Переводим. Исполнители смотрят…. Только в том случае, если на предприятии нет подходящего исполнителя, ОК обращается к внешним источникам. Для поиска кандидатов на вакансию используются традиционные и незатратные методы: объявления в СМИ, службы занятости, реже – кадровые агентства. Удовлетворенность результативностью этих источников различна. Традиционно, нарекания в адрес службы занятости связаны с поточным методом работы и несоответствием кандидатов требованиям предприятия: «плотно работаем с Городской Службой Занятости, но там посылают всех, кто есть, там объем народа большой идет. Но не всегда тот, который нам нужен. Вот бывает, допустим, что опыт работы заявлен в конкретной данной области, очень узкой. Инженер-технолог, плавка металла. Неважно, что плавка, он у них стоит почти год, и они вот гонят толпу… у нас же горячий цех, первый список, после 50 лет я не имею право принимать людей, это все заявлено, а они дают. Вроде объем народа большой, а не подходит...» (из интервью с начальником отдела кадров).

Процедура отбора кандидатов на исполнительские должности многоступенчатая, но достаточно простая: психолог-консультант, отдел кадров, непосредственный руководитель, зам директора по общим вопросам либо исполнительный директор. Важный этап в этой цепочке – проверка кандидата на соответствие предлагаемой вакансии, которая включает проверку документов, отборочное интервью, элементы ассесмента. Для категорий персонала, которые попадают под финансовую ответственность, и позиций, связанных с руководством, проверяются факты девиантного поведения. В основном проверка осуществляется по телефону, среди бывших руководителей и коллег кандидата на вакансию.

Критерии отбора: образование, опыт работы (проверяются по документам: трудовая книжка, резюме, портфолио), время пребывания в одной должности, место жительства, семейное положение, наличие маленьких детей. Удаленность места проживания от предприятия – важный показатель для работников, работающих в смену. Опоздание на работу может негативно отразиться на непрерывности производственного процесса – Но мы стараемся брать ближайшие районы, если… есть у нас люди, которые далеко работают, но трудности, особенно зимой. Трудности с проездом. Особенно если сменный персонал – плавильщик, мастер. То есть он должен принять смену. То есть права опоздания у него нет. Он должен принять у человека, который ночную смену ему сдает.

Если позволяет содержание работы, для кандидата проводится тестирование на рабочем месте. Приводился пример с бухгалтером: У меня главный бухгалтер «крутит» ту девчонку (кандидата) на профпригодность. Что знает, что умеет, каким образом это делает. Задают более профессиональные вопросы. Показывают в компьютере. Допустим, ввели программу, вот этот вопрос, вот этот… И смотрят. Уже складывается картинка (из интервью с начальником отдела кадров). Для производственных, технических позиций важно, чтобы отобранный кандидат мог сразу приступить к выполнению работы – Она должна сесть и начать работать (из интервью с начальником отдела кадров). При собеседовании с директором учитывается умение человека произвести впечатление. Любой новый сотрудник в обязательном порядке проходит испытательный срок, обычно от месяца до трех, после которого его переводят или не переводят на должность. Для среднего и высшего звена испытательный срок составляет от 3 до 6 месяцев. Принимаемое решение зависит не только от того, насколько сотрудник профессионально справляется с должностными обязанностями, но и того, насколько он демонстрирует желание работать, насколько он инициативен в рамках своих профессиональных обязанностей: Из руководителей у меня сейчас инженер-электрик работает. Молодой парень, тоже на конкурсной основе. Что-то у него не ладится. Главный энергетик не доволен. Пока мы на испытательный срок его взяли. Недовольны даже не по его профессиональным качествам – он молодой специалист, то есть работать с ним можно. Он какой-то рассеянный. По его личностным качествам, как человек. Дашь задание – он пойдет делать, и то может потерять документы, оставить, забыть. Не дашь – сам никакой инициативы не проявит…. Существенный момент – на время испытательного срока запись в трудовой книжке не делается.

Увольнение. На предприятии текучесть крайне низка. Хотя весной всегда появляются люди, которые намерены уволиться с предприятия. По мнению, начальник отдела кадров, это связано с личными планами людей – отдохнуть, заняться приусадебным хозяйством. Осенью некоторые из них возвращаются, некоторых приходится заменять. Корректировка штатного расписания осуществляется по факту исполнительным директором. Принципиальная позиция менеджмента состоит в том, что сокращению подлежат «лишние» должности, а не конкретные персоны: Конкретного человека мы никогда не сокращаем. Если сокращение идет, то должности, вакансии какой-то…. Процессуально сокращение позиции в организационной структуре происходит следующим образом. После ухода того или иного сотрудника его обязанности перераспределяются между другими работниками. Как правило, лишняя ставка учитывается при начислении заработной платы, и работники получают экономическую выгоду от освобождения вакансии. Через некоторое время может оказаться, что такая «мобилизация собственных сил» приводит к ликвидации освободившейся вакансии из штатного расписания. Работники положительно воспринимают такой подход – Если мы справляемся, зачем нам лишние люди? (из интервью с работниками).

Оценка. Система аттестации является важной функцией в работе с персоналом: она определяет текущие компетенции работников предприятия; необходимые для развития компетенции и планы на обучение. Система оценки осуществляется для работников основного производства и носит комплексный характер: оцениваются знание содержания труда на рабочем месте, техники безопасности, основ оказания первой помощи. Оценка проводится ежегодно и жестко отслеживает прогресс того или иного работника – когда человек не получил их одобрения, все заканчивается плачевно, даже не смотря на то, профессионал/ непрофессионал – это может закончиться плачевно… (из интервью с тренером - консультантом). Сотрудник может повторно проходить аттестационную комиссию, такие сотрудники подвергаются жесткой критике и серьезной «проработке» своими непосредственными руководителями. В качестве членов аттестационной комиссии выступают руководители подразделений, а также технический директор и директор по общим вопросам.

Обучение. Постоянное обучение и забота о росте профессионализма постулируются как норма на предприятии. Документально оформлены различные формы обучения (прописаны в программы обучения, подготовки кадрового резерва): внутризаводское обучение в форме наставничества, обучение с отрывом от производства. Менеджментом декларируется финансовая поддержка обучения и повышения квалификации сотрудников и рабочих. У предприятия есть уже устоявшиеся связи с учебными заведениями. На практике существуют некоторые особенности в организации этого процесса.

Несмотря на то, что наставничество прописано во внутризаводских положениях, эта практика не широко распространена. Завод старается при приеме отбирать квалифицированных работников – Раньше мы часто использовали это, обучали на рабочем месте, брали совершенно… это были и шихтовщики, и плавильщики металла, а за последнее время практически таких нет. Стараемся брать высококвалифицированные кадры (из интервью с начальником отдела кадров). На наш взгляд, сокращение объемов внутризаводского обучения является следствием ориентации руководства на упрощение и индивидуализацию отношений менеджмента и работников, когда каждый отвечает за себя. Обучение напрямую связано с результатами аттестации: по итогам аттестации поступают заявки от руководителей подразделений менеджеру по УП, она составляет план обучения (октябрь каждого года), следит за его выполнением. При составлении плана учитываются не только результаты аттестации, но и пожелания работников, мнения руководителей подразделений – Вообще, сначала мы выслушиваем работников. И начальникам структурных подразделений даем задания. Чтобы каждый поговорил в своем отделе. Чтобы каждый про себя решил, чему и где хотел бы учиться. Потом очень часто приходят такие планы работ (из интервью с начальником отдела кадров).

Несмотря на высокий динамизм происходящих на предприятии бизнес-процессов, когда отсутствие любого человека заметно и его работа перекладывается на других, работников офиса всегда отпускают на обучение. Но предприятие оплачивает только недорогие курсы, программы, семинары для своих сотрудников. Элитное бизнес-образование - считающиеся престижными курсы, работники вынуждены оплачивать из собственных средств, что для некоторых сотрудников проблематично – Хотя здесь есть определенная стратегия, но направляется только низкооплачиваемая часть работников (им проплачивается за счет предприятия), все остальные – в добровольно-обязательном порядке направляются на обучение за свой собственный счет. С учетом того, что годичный курс обучения стоит порядка 80 тыс. рублей, определенная категория персонала подпадает под эту проблему... В планах обучения – английский язык для руководителей.

CИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

Характеристика действующей системы оплаты труда. Все стратегические вопросы, касающиеся зарплаты в соответствие с функциональными обязанностями входят компетенцию финансового директора, формально ему подчинены финансы, бухгалтерия, экономисты (в т. ч. цеховые). Реально стратегические вопросы решаются исключительно генеральным директором при участии исполнительного директора, а текущими вопросами в этой сфере занимаются руководители планово-экономического отдела и бухгалтерии.

Фонд оплаты труда завода определяется штатным расписанием и планируется на год. Действующим он становится только после утверждения генеральным директором. Каждое подразделение имеет свой фонд оплаты и премиальный фонд. В производственных подразделениях величина ФОТ непостоянна, и в разные месяцы колеблется в зависимости от объемов производства, однако, к концу года они обычно выходят на плановые цифры. В непроизводственных отделах, как фонд оплаты труда, так и премиальный фонд величины стабильные. Ежемесячно проводится заседание бюджетного комитета, на котором утверждаются или корректируются в числе прочих и плановые показатели по зарплате и подводятся итоги работы за месяц. Контроль за расходованием ФОТ осуществляют нормировщики и экономисты по оплате труда. Если по каким-либо причинам он превышает запланированные показатели, то его корректируют по распоряжению и при обязательном участии генерального директора. В финансовом отделе все пересчитывается, вносятся необходимые поправки. Недостающие суммы либо покрываются из прибыли, либо перекладываются на затраты. По оценкам заводских экономистов, доля зарплаты в себестоимости продукции в 2005 году составила 10%.

Считается что уровень оплаты труда на предприятии несколько выше, чем на других промышленных предприятиях города и соотносим с другими металлургическими производствами, о чем свидетельствует низкая текучесть кадров. Организацию постоянного мониторинга зарплат в регионе руководство завода рассматривает как перспективную задачу. Пока же главным критерием по размерам зарплаты для предприятия является отток кадров. Где-то зарплату повысили, народ туда побежал. Сейчас этого нет. У нас текучести кадров среди квалифицированных рабочих не стало. Поэтому мы считаем, что уровень зарплаты у нас достаточный. Хотя в офисе, в бухгалтерии, у экономистов, наверное, недостаточный уровень оплаты труда. Там все зарплаты до 10 тыс. рублей. Усиление оттока квалифицированных кадров становится сигналом для повышения зарплаты работникам.

Со слов финансового директора, зарплату в последние годы повышали несколько раз всем категориям работников, однако тарифы ни разу не пересматривали. Рост зарплаты производился за счет увеличения премиальных выплат.

Дифференциация з/п. Оценить дифференциацию в оплате труда оказалось достаточно сложно. Судя по фрагментарным данным, полученным из разных источников, у руководителей отделов зарплата примерно в два раза ниже, чем у директоров направлений, у руководителей производственных подразделений она несколько выше, чем у руководителей функциональных служб. Начальники цехов получают порядка 20 тыс. руб. Разница в оплате труда мастера и рабочих сдельщиков высшего разряда невелика. Рабочие сдельщики при хорошей загрузке производства могут зарабатывать порядка 16 тыс. руб. в месяц, у вспомогательных рабочих зарплаты примерно в два раза меньше. Рядовые специалисты и служащие (инженеры, экономисты, бухгалтеры и др.) зарабатывают 5-10 тыс. руб.

Существующая система оплаты труда такова, что фактический заработок работников напрямую не связан с показателями работы завода или подразделения в целом. Исключение составляет высший менеджмент (директора) и работники службы сбыта, размер их премии (выплачиваемый %) привязан к экономическим результатам деятельности всего предприятия. На заводе применяется сдельная и повременно-премиальная оплата труда.

Сдельная система оплаты труда распространяется только на рабочих основных специальностей (литейщики, плавильщики), труд остальных работников оплачивается в соответствии с повременно-премиальной системой.

Рабочие основных специальностей это своеобразная рабочая элита. В их числе наиболее опытные работники, имеющие высокие квалификационные разряды и соответственно высокий уровень зарплаты, в разных цехах она регулируется по-разному. В литейном производстве размер заработка зависит только от индивидуального вклада работника, от объема сданной им продукции. При превышении нормы выработки вводится повышающий коэффициент, т. е. расчет за единицу продукции, изготовленную сверх нормы, производится по более высоким расценкам. В плавильном производстве - бригадная форма оплаты труда, здесь бригада работает «в общий котел», заработанные деньги делятся практически поровну между ее членами. В зависимости от загрузки работников в течение месяца мастер регулирует размер зарплаты при помощи КТУ. Кто-то может не выйти на работу по какой-то причине, работают только трое [всего на участке 4 человека]. Могу снизить КТУ. КТУ =1, 4 человека – 4 балла. В результате у кого-то может быть 0,9, а у кого-то 1,1 (мастер).

У рабочих вспомогательного производства (инструментальщики, электрики, механики и др.) зарплата примерно в равных долях состоит из тарифа и премии, регулируемой с помощью системы КТУ. Величина премии постоянная, если нарушений нет, работник получает 100%. Размер депремирования определяется в каждом отдельном случае начальником производства и начальником цеха.

У управленческого персонала, специалистов и служащих зарплата состоит из оклада и премии, не зависит от эффективности предприятия, а лишь косвенным образом связана с результатами работы подразделения (через критерии депремирования).

Размер зарплаты и премии устанавливается генеральным директором каждый раз индивидуально при приеме на работу. Как сказали на заводе, здесь на каждого свое премиальное положение. Всем должностным лицам установлен персональный размер премии (она практически включена в структуру зарплаты и является величиной постоянной) и набор критериев депремирования. Например, у мастера четыре таких критерия: качество, себестоимость, ведение документации и техпроцесс. Каждый критерий стоит 25%. Если все критерии выполнены, получаю 100% премии (мастер).

В начале месяца, накануне зарплаты управленческий персонал, специалисты и служащие по специальной форме должны получить оценку своей работы по определенным критериям (они у каждого свои) у непосредственного руководителя и руководителей служб, с которыми приходится контактировать в процессе работы (директора, начальники подразделений, главные специалисты), а результат сдать начальнице кадровой службы. На основании этой процедуры определяется размер премии/депремирования. На предприятии для всех категорий работников действует единый принцип: средства от депремирования и штрафных санкций изымаются из подразделения. Исключением является только служба безопасности. У них деньги остаются в отделе и используются для поощрения отличившихся сотрудников. Кроме того, штрафы за нарушения, обнаруженные работниками этой службы в других подразделениях, пополняют их премиальный фонд, что должно стимулировать их бдительность. Как сказал один из информантов, у них действует «принцип шакала» - за счет депремирования одних других премируют. В условиях невысокой численности работающих, когда большая часть должностных позиций представлена в единственном экземпляре, а величина оклада каждому работнику устанавливается индивидуально, зарплата руководящего персонала нередко становится предметом торга. Прибавка к зарплате чаще всего инициируется самим работником, конечно, если он уверен в своей незаменимости. Этот вопрос решается путем личных переговоров с директором.

Социальные выплаты и льготы. Равнодоступными на предприятии являются только социальные гарантии, предусмотренные законодательством: оплата временной нетрудоспособности и очередной отпуск. У части работников отпуск по «вредной сетке» продолжительностью 35 календарных дней. Правда, отпуск здесь принято брать в разбивку - половину летом, половину зимой. Помимо этого всем работникам частично компенсируются затраты на питание (за обед из трех блюд стоимостью 50 руб. платят только 30 рублей). К новому году каждый работник получает подарки для детей. Информанты рассказывали, что раньше беспроцентные ссуды были доступны всем работникам, но после того, как кто-то из заемщиков денег не вернул, ссуды стали давать только руководителям высшего звена.

Другие льготы (путевки в детские лагеря, частичная компенсация посещения спортивных залов в размере 500 руб. при предоставлении документов, материальная помощь, ссуды на крупные покупки) распространяются в основном на управленческий персонал до уровня начальника цеха, в редких случаях на кадровых работников, пользующихся доверием директора. Здесь действует заявительная система, при этом вопрос льгот всегда решается в индивидуальном порядке. Бывает, выделяют материальную помощь, но не часто. Кто-то и путевки в детский лагерь брал, но это, по-моему, только для начальства, из наших я не помню, чтобы кто-то пользовался. Заявление можно писать. Но как решат неизвестно, такие вопросы решают наверху, те, кто заведует финансами. Думаю, что это директор решает. Еще у нас ребята в спортзалы ходят спортом занимаются, им вроде даже что-то компенсируют. Я с этим не сталкивался.

От менеджеров заводского уровня приходилось слышать о том, что ко дню рождения каждый работник получает подарок (вино и конфеты), однако цеховые рабочие этот факт не подтвердили.

Следует отметить, что как на многих небольших частных предприятиях практикуется выплата «теневых» зарплат. В связи с чем, существуют известные проблемы социальных гарантий. Люди стараются не брать больничные, чтобы поправить здоровье берут отгулы, административные отпуска, что вызывает вполне объяснимое недовольство. Еще одна серьезная проблема – пенсионное обеспечение, поскольку часть работников приближается к пенсионному рубежу.

Социальная структура

Значительная часть производственного персонала завода являются выходцами с крупнейшего металлургического предприятия города, имевшими достаточно длительный стаж работы в рамках крупного предприятия.

Традиционно металлургическая промышленность являлась сферой доминирования мужчин. В значительной степени это объяснялось тяжелыми условиями труда ("горячие" цеха) и достаточно высоким уровнем заработков. Соответственно, работа на предприятии считается мужской работой и наблюдается традиционное разделение на мужские и женские профессии. Так, на производстве (в цехах) в состав преимущественно женской входит работа контролера, технолога, учетчика, табельщика, экономиста. В офисе это - бухгалтер, кадровик, экономист, техническое обслуживание руководящего аппарата (секретариат), подготовка управленческих решений. В число мужских видов занятости входят руководство производством, финансами и другие высшие руководящие должности, в цехах – практически все рабочие профессии (основные и вспомогательные), инженерно-конструкторские позиции.

Помимо значимости для социальной структуры предприятия выше названных особенностей отмечается еще три линии дифференциации работников на группы.

Во-первых, существует четкая граница между сотрудниками офиса и производством. Это деление проявляется по множеству направлений: по нормам взаимодействия внутри групп, по степени близости к руководству, по доминирующему в группе дресс-коду и пр. Кроме того, представители этих групп сами достаточно четко дифференцируют себя и "других" в рассказах о своей работе: "мы здесь" и "они там - в офисе" или "у нас в офисе" и "там в цехах".

Во-вторых, внутри производства заметное разделение существует между представителями основных рабочих профессий (литейщиками, плавильщиками) и вспомогательных профессий (энергетиками, электриками, а также рабочими, выполняющими операции, не требующие высокой квалификации). Представители основных профессий ощущают себя в некотором роде "белой костью", быть литейщиком/ плавильщиком означает определенный статус в рабочей среде. Они неохотно идут на выполнение малоквалифицированных работ (на зачистку) при возникновении производственной необходимости. Это объясняется как более низким уровнем оплаты такого труда, так и значительно меньшим уровнем его престижности («…зачистка – это край»). В силу этого обстоятельства даже высококвалифицированные представители вспомогательных профессий (электрики, энергетики, слесари и пр.) выстраивают собственную систему обоснования важности и необходимости своего труда: "они думают, что самые важные здесь, и если не будут работать, то все остановится, а вот сейчас станок сломался, я пойду посмотрю, и буду всем говорить, что серьезная поломка, нужно много времени, а на самом деле какая-нибудь ерунда. А ведь работа-то стоять будет. Так и подумайте, кто здесь самый главный…"

В-третьих, линейные руководители выделяют среди своих подчиненных две основные группы: (1) "те, которые хотят и умеют работать" и (2)"остальные". Отнесение в ту или другую группу зависит от целой совокупности признаков: исполнительности (которые выполняют план, делают все вовремя, при переводах на другие работы не гундят и которые что ни попросишь, все не сделают вовремя или когда на зачистке сидят, еле-еле работают, хорошо, если 30 % нормы сделают), инициативности (инициативные – те, которые предлагают что-то улучшить, когда видят, что брак идет, болеют за дело), самостоятельности (сами себе дело находят, и рабочее место без напоминаний убирают, и подгонять их не надо), ответственности (если что-то в литье не получается, сами пытаются определить причину большого брака, а не просто им сказали, они льют и льют, а все брак идет, они говорят, а это не мое дело, что брак, у меня все правильно). Соответственно, при наличии этих качеств работник попадает в первую группу, при их отсутствии – во вторую. В первой группе также оказываются несколько высококвалифицированных рабочих с большим стажем работы.

Фактически уникальной особенностью для социальной структуры данного предприятия является наличие в составе рабочей силы иностранных рабочих (гастарбайтеров), прибывших из азиатских стран ближнего зарубежья. Причем эти работники вписаны в общую социальную структуру не как отдельная группа, а как представители малоквалифицированной рабочей силы в составе «умеющих работать».

Корпоративная культура

Характерной особенностью данного предприятия является размытость общей идеологии, можно сказать, что на предприятии отсутствует общая корпоративная культура или какие-либо консолидированные нормы и ценности.

Необходимо отметить, что тема корпоративной культуры появилась в активном тезаурусе представителей топ-менеджмента достаточно давно. Предположительно, одним из серьезных оснований для ее актуализации стала подготовка к сертификации по стандарту ИСО 9001. Формирование корпоративной культуры даже было выделено в отдельную функцию одного из работников, занимающегося работой с персоналом – менеджера по персоналу. В основном вся работа в этом направлении сосредоточена на проведении культурных и массовых мероприятий. Кроме того, разрабатывается корпоративный стандарт поведения. Вопрос разработки этого стандарта был поднят «старожилами» в тот момент, когда предприятие начало активный прием новых сотрудников и был связан с пожеланиями более строгой формы одежды в офисе, чем клубная одежда молодежи. Этот стандарт был взят из Интернета у крупной промышленной организации – Татнефть, частично переработан и рассматривается руководством на предмет утверждения.

Тем не менее, более или менее целенаправленных усилий по созданию общекорпоративного ценностного пространства не отмечается. Так, общей концепции корпоративной культуры не существует, нет представления о системе методов и мероприятий, нацеленных, в том числе, на формирование корпоративной культуры. В целом, намечается стихийное складывание двух параллельно и автономно существующих организационных культур: культуры производственных подразделений (культура цехов) и культуры офиса, - которые по ряду параметров содержат даже конфликтующие нормы и ценности. При этом если наблюдается некоторая регулярность в проведении специальных мероприятий, организуемых кадровиками, для сотрудников офиса, то число таковых для производственных работников исчисляются единицами.

Усилия по формированию корпоративной культуры на уровне производственных подразделений ограничиваются раздачей маек и кепок с общекорпоративной символикой.

Даже череда юбилейных мероприятий проводится для цехов и для офиса в отдельности.

Некоторая несогласованность культурных полей проявляется даже в том, что присутствие «внешнего» (со стороны офиса) для производственной культуры наблюдателя приводит к некоторым нарушениям в привычном рутинном образе действий. Преобладание той или иной культуры даже можно развести во времени: рабочие дни – время правления «культуры офиса», выходные – время «культуры производства». Это выражается даже в динамике производительности труда: «в выходные производительность повышается - руководства мало, никто не отвлекает. А то директор встанет, литейщик льет, а директор стоит. Литейщик теряется, нервничает».

В цеховой культуре встречаются элементы традиционной производственной культуры крупных советских промышленных предприятий. Гордость за принадлежность к когорте высококвалифицированных рабочих, стремление к качественному и ответственному исполнению работы в силу ценности труда как такового. Но естественное вымывание из рядов рабочих работников с советским производственным прошлым и одновременно отсутствие целенаправленных усилий по формированию новой производственной культуры приводит к ослаблению прежних ценностей. У работников начинает преобладать инструментальная или люмпенская мотивация, отсутствует чувство корпоративной принадлежности.

Повествование о существующей практике деятельности на заводе постоянно сопровождается отсылками на то, «как это было там» (на крупном металлургическом предприятии города, где большинство рабочих и линейных руководителей работали раньше). Во всех рассказах о заводе сквозит ностальгическая тоска по предыдущему опыту работы, по принадлежности к коллективу крупного производственного комплекса.

Результаты интервью позволяют утверждать, что и офисные работники отличаются некоторой общностью интересов и ценностей. Тем более что подбор офисного персонала осуществляется при непосредственном участии представителей директората (генерального директора, исполнительного директора). В случае если в течение испытательного срока проявляется диссонанс ценностей, с работником не продляют контракт («он – хороший работник, но только как-то не вписывается в наш коллектив, не наш человек»). Офисная культура содержит в себе некоторые элементы западных ценностей менеджмента: сокращенная дистанция власти, ценности командной работы, значимость мотивации достижений, ориентация на получение индивидуального результата, индивидуализация контрактов и условий найма. Несомненно, влияние и технологии подбора команды – «под себя». Персонал подбирается только по рекомендации, присутствует некоторая клановость. Здесь не принято доносить до руководства неприятные вести, озвучивать существующие проблемы. В некотором смысле культуру офиса можно также назвать клубной культурой, обществом по интересам.

[1] Информант имел в виду ИТР, а не сменных рабочих и дежурных специалистов.