Обзор подходов и лучших практик при построении внутренних коммуникаций в зарубежных и отечественных компаниях (стр. 1 )

Обзор подходов и лучших практик при построении внутренних коммуникаций в зарубежных и отечественных компаниях

Москва, ноябрь 2005 года

Оглавление

1. Введение. 4

2. Подходы к построению систем внутренних коммуникаций. 4

2.1. Концепции и модели, влияющие на построение системы внутренних коммуникаций 6

2.2. Кадровая политика и внутренние коммуникации. 7

2.3. Влияние внутренних коммуникаций на мотивацию сотрудников. 9

2.4. Что применимо в России. 11

3. Внутренний имидж компании. 14

3.1. Представление о компании. 15

3.2. Потребность в уважении. 15

3.3. Потребность в двусторонней связи. 16

3.4. Потребность в творческой работе. 16

3.5. Потребность в признании. 17

3.6. Потребность в росте и продвижении. 18

4. Внутриорганизационные коммуникации. 18

4.1. Характеристики внутриорганизационных коммуникаций. 19

4.2. PR в системе внутренних коммуникаций компании. 22

4.3. Этапы построения эффективной системы внутреннего PR. 25

5. Инструменты внутрикорпоративного воздействия. 29

5.1. Информационные инструменты. 29

5.1.1. Внутрикорпоративные издания. 29

5.1.2. Корпоративный сайт. 30

5.1.3. Доски объявлений. 30

5.1.4. Доска почета. 30

5.1.5. Интранет, как инструмент поддержки системы внутренних коммуникаций 31

5.2. Аналитические инструменты. 31

5.2.1. Механизмы обратной связи с сотрудниками. 31

5.2.2. «Горячая линия». 32

5.2.3. Ящики предложений. 33

5.3. Коммуникативные инструменты. 33

5.3.1. Корпоративные мероприятия. 33

5.3.2. Создание информационных поводов. 35

5.3.3. Обучающие и адаптационные мероприятия. 35

5.4. Организационные инструменты. 38

5.4.1. Собрания, совещания, встречи руководства с сотрудниками. 38

5.4.2. Дни открытых дверей. 39

5.4.3. Награждения. 40

5.4.4. Корпоративный кодекс 40

5.4.5. Традиции, ритуалы, символика. 41

5.5. Примеры комплексного использования инструментов внутренних коммуникаций 42

5.5.1. Практика консалтинговых компаний. 42

5.5.2. IBS – внедрение системы аттестации персонала. 44

5.5.3. Томскнефть – опыт применения обратной связи. 45

спортивных
мероприятий. 46

5.6. Распространенные ошибки использования инструментов внутренних коммуникаций 47

5.7. Оценка эффективности средств внутренних коммуникаций компании. 48

6. Результаты исследований эффективности применения различных инструментов внутренних коммуникаций. 51

6.1. Факторы, препятствующие продуктивной деятельности сотрудников. 51

6.2. Основа эффективности общения американских топ-менеджеров со своими сотрудниками. 51

6.3. Преимущества и недостатки электронной переписки. 52

6.4. Плюсы и минусы различных видов корпоративных мероприятий. 55

6.5. Система отчетности, как инструмент связи результатов деятельности сотрудников и стратегических целей компании. 57

6.6. «Сторителлинг», как инструмент «эмоциональной подпитки» сотрудников 59

7. Краткие выводы.. 62

 

2.  Введение

В современном информационном обществе значительную роль играет налаженная система коммуникаций, которая позволяет Компании целенаправленно регулировать воздействие информации на внутренние и внешние целевые группы.

Состояние системы коммуникаций Компании в значительной степени влияет на ее управляемость, гибкость, оперативность действий на рынке. Удовлетворенность сотрудников, их мотивированность, инициативность также во многом зависят от того, как функционируют коммуникативные каналы организации.

Актуальность темы построения систем внутренних коммуникаций лишний раз подтверждают результаты исследований зарубежных и отечественных специалистов.

Так, согласно данным исследования «Агентства Контакт», в котором участвовали порядка шестидесяти московских и региональных компаний, построением внутренних коммуникаций занимаются многие компании в России, но используют при этом достаточно традиционный инструментарий в виде встреч и совещаний, информационных рассылок и корпоративных праздников. Как следствие, в большинстве этих компаний была выявлена проблема отсутствия единой системы внутренних коммуникаций.

В качестве примера необходимости наличия в компании единой системы внутренних коммуникаций, может послужить исследование британских специалистов. Эксперты консалтингового агентства CHA опросили 1000 работников британских компаний и пришли к выводу, что 60% из тех, кто считает коммуникации в своих организациях недостаточно эффективными, собираются в ближайшие два года сменить работу. Около 65% респондентов заявили, что предлагаемая им информация не имеет отношения к их профессиональным обязанностям, а 39% опрошенных сообщили, что все новости об изменениях в компании доходят до них слишком поздно.[2]

Настоящий обзор подготовлен на основании информации, представленной в открытых источниках и включает в себя представление различных подходов к построению систем внутренних коммуникаций, а также примеры практического использования различных инструментов внутренних коммуникаций в зарубежных и отечественных компаниях.

3.  Подходы к построению систем внутренних коммуникаций

Руководители компаний знают, насколько важна актуальная и объективная информация для принятия правильных управленческих решений. В действительности многие сотрудники российских и зарубежных компаний работают в условиях ограниченной информации, что несет крайне негативные последствия.

Осознание важной роли сотрудников в достижении стратегических целей компании, обуславливает необходимость построения систем внутренних коммуникаций, направленных на стимулирование определенного поведения и корпоративной идентификации среди сотрудников.

Один из возможных вариантов разработки модели системы внутренних коммуникаций — обращение к опыту зарубежных стран, например, США и Японии, которые достигли в этой области существенных успехов.

США были и остаются наиболее мощной «управленческой державой», в которой изучение внутренних коммуникаций компаний сформировалось в отдельный подраздел public relations. Опыт Японии представляет интерес потому, что используемые в фирмах этой страны методы внутренней коммуникации, как показали практика и время, достаточно эффективны.

Американский подход к внутренним коммуникациям, начал формироваться со школы человеческих отношений и бихевиоральных концепций, которые считают главным элементом организации людей их поведение. Японский же подход основан на национальных, историко-культурных традициях народа. Многое привнесено из опыта других стран, в первую очередь США.

Основные различия между японским и американским подходами представлены в таблице 1.

Таблица 1

Японский подход

Американский подход

Главная цель

Сохранение занятости, улучшение условий труда рабочих, рост прибыли

Рост годовой прибыли и дивидендов вкладчиков

Ответственность

«Работа есть групповая ответственность»

Индивидуальная «Каждый в ответе за себя»

Ориентация

На перспективы и стабильность

На прибыль

Основной мотиватор

Идеология

Прибыль

Принятие решений

Групповое. Снизу вверх

Индивидуальное. Сверху вниз

Рабочая атмосфера

«Фирма — одна семья». Гармония

Жесткая конкуренция. Недоверие

Несмотря на кажущиеся различия эти два подхода имеют множество пересечений. Например, идея о необходимости создания движения за повышение качества продукции принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако «кружки качества» получили свое распространение в Японии в 50-х годах 20 века, а в США (в частности в компании «Дженерал Электрик») стали применяться лишь во второй половине 70-х годов, только после успешного внедрения этого нововведения в японских фирмах. Аналогичная ситуация сложилась с зародившейся в Америке системой поставок «точно вовремя»: она принесла хорошие результаты в Японии и не нашла поддержки в США.

3.1.  Концепции и модели, влияющие на построение системы внутренних коммуникаций

Японский исследователь Чийе Накане выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив взаимоотношения между людьми на два типа:

-  горизонтальный — взаимоотношения внутри совокупности индивидов, которые обладают общими чертами (например, одной профессией);

-  вертикальный — взаимоотношения индивидов, связанных социально (например, члены одной семьи, клана, клуба...).

Именно второй, вертикальный тип отношений является характерным для японской корпорации. Группа, к которой принадлежит японец, для него так же значима как семья. Внутренние конфликты в компании сведены к минимуму, отсюда дружелюбные отношения между сотрудниками. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой (корпоративной, естественно).

Если же говорить об американских компаниях, то для них характерен скорее горизонтальный тип взаимоотношений. Этот же тип близок и нынешним российским внутренним коммуникациям. Руководители не доверяют работникам, работники — руководителям. Здесь атмосфера индивидуальности, некого эгоизма. Отсюда — сильная конкуренция, жесткое соперничество.

Другая важная деталь для понимания внутренних коммуникаций — влияние на них тех или иных концепций.

В США распространены теории X и Y Макгрегора, которые отражают полярные позиции и взгляды. Первая придерживается таких постулатов: средний человек от природы ленив — он старается работать как можно меньше, ему недостает честолюбия, ответственности, он предпочитает, чтоб им руководили, сотрудник безразличен к потребностям компании. Такой взгляд отражается в политике «кнута и пряника» (угроза безработицы и деньги).

По теории Y люди не пассивны и не противодействуют организации; мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации — все это в работниках есть. Если руководитель разделяет взгляды теории Y, то особое внимание он уделяет формированию корпоративного сознания (в идеале — цели рабочих полностью совпадают с целями компании). «Следование теории Y может многое дать для улучшения внутренних коммуникаций, в том числе поможет сгладить конфликты в организации», — говорил Макгрегор.

В противовес моделям поведения «X» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», так называемую теорию Z, согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

3.2.  Кадровая политика и внутренние коммуникации

Кадровая политика, основанная на модели японской системы управления, предполагающей интенсивное общение работников, занятых в бизнесе, в производственном процессе, способствует наибольшему развитию внутренних коммуникаций. В настоящее время все больше руководителей склонны проводить именно такую кадровую политику.

Японская модель характеризуется такими принципами и подходами, как пожизненный найм и система трудового стажа. Японские корпорации предоставляют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, чтобы предотвратить уход работников в другую фирму. В японской корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании. Эти подходы лежат в основе стратегии управления персоналом японских корпораций.

В японской корпорации существует несколько типов общения: утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп. Кроме того, все сотрудники одного отдела работают в одной комнате, ходят обедать вместе и одновременно.

При стратегическом планировании качества на японском предприятии ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена. Он же осуществляет при необходимости и корректирующие воздействия. При подготовке краткосрочных планов управления качеством сочетаются принципы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Повышению качества продукции способствуют системы «Just-in-time» (точно вовремя) и «Канбан»[3].

В японском менеджменте неукоснительно выполняется правило: каждое рациональное предложение рабочего должно быть реализовано. Отсюда уровень их внедрения в некоторых фирмах (NISSAN, TOYOTA) достигает 85%. В среднем же по стране внедряется каждое пятое рациональное предложение участников кружка.

Коммуникационная политика японских компаний направлена на наделение подчиненных правами, что стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Наделение подчиненных необходимыми правами позволяет им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

Ориентация на повышение заинтересованности персонала в повышении производительности и улучшении условий труда формируется в рамках Общей эксплуатационной системы (ОЭС), широко применяемой в японской промышленности. ОЭС может быть определена как «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп». Первой компанией, применившей ОЭС, была «Ниппонденсо», принадлежащая к автомобильной группе «Toyota» и являющаяся крупнейшим в Японии производителем автомобильного электрооборудования. Компания завоевала хорошую репутацию благодаря высокой производительности и качеству продукции.

Общая эксплуатационная система включает принцип «пяти С», названный по первым буквам слов: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина). О том, как в условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судить по тому, что посетителям предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, что они побывали на новом заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие места).

ОЭС вовлекает в систему весь персонал - от руководящих работников до рядовых рабочих, нацелена на максимизацию эффективности использования оборудования, организует общую систему эксплуатационного обслуживания, охватывающую весь жизненный цикл оборудования, охватывает все подразделения (проектирования, использования, обслуживания и т. д.), обеспечивает систему эксплуатационного обслуживания рычагами гибкого управления, т. е. через деятельность малых групп.

До введения ОЭС труд на самом оборудовании и работы по его обслуживанию были разделены. Идея «я - оператор, а ты - наладчик оборудования» глубоко укоренилась, и операторы не интересовались обслуживанием оборудования. С внедрением ОЭС формируется заинтересованность рабочих в совершенствовании оборудования, создании более удобных рабочих мест. ОЭС приносит выгоды компании, формируя заинтересованное отношение работников к труду, развивая их способности, улучшая оборудование и делая работников ответственными за его обслуживание. Руководители же компании приветствуют введение ОЭС из-за ее ориентированности на рост прибыли.

Другой подход к построению внутренних коммуникаций и PR-менеджмента в «Дженерал моторс». Эта компания относится к подлинным столпам американской и мировой промышленности. В ней работает около 800 тысяч человек, и вся эта огромная организация действует четко и исправно, получает громадные прибыли. В компании считают, что создаваемый с помощью PR образ, имидж, помогает достигать намеченные рубежи. PR используется для достижения таких стратегических целей: повышение эффективности производства; формирование у служащих лояльного отношения к фирме, удовлетворение потребностей служащих компании, а также клиентов, расширение возможностей рынка, достижение респектабельного положения в обществе.

Служба PR помогает руководству налаживать не только внешние, но и внутренние связи. В «Дженерал моторс» уверены, что успех деятельности во многом зависит от того, как ее сотрудники общаются. Так, установив, что на конвейере люди очень устают от однообразия, начали создавать группы, в которых рабочие поочередно меняются операциями, а для этого им надо обмениваться сведениями. Внутри компании людей больше интересуют личностные вопросы: что будет с ними, как они будут продвигаться по службе? PR-структура тесно работает со службой управления персоналом.

Высшие руководители делятся с сотрудниками сведениями о перспективах компании, особенно это актуально в связи с плохими новостями. Оно также постоянно напоминает о ключевых задачах фирмы, о принципах ее деятельности. Вся коммуникационная политика «Дженерал моторс» проводится примерно по такой схеме:

-  Контакты (видение приоритетных задач): видео, СМИ, информационные листки, стимулирование сбыта, учеба, личные встречи.

-  Раз в 6 недель выпускаются видеопрограммы, для которых собирается необходимая информация, каждая программа посвящается отдельной теме.

-  Система коммуникации направлена на формирование единой команды. Процесс и составляющие элементы контактов можно обозначить так: знание-понимание-ответственность.

Эта цепочка означает, что руководитель на основе передачи знаний добивается от собеседника понимания стоящих перед компанией проблем, после чего тот осознанно приходит к ощущению ответственности за результаты своей работы и деятельности фирмы в целом.

3.3.  Влияние внутренних коммуникаций на мотивацию сотрудников

Современные концепции управления человеческим потенциалом ориентированы на поощрение развития у работника способностей и стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Это достигается посредством внесения предложений сотрудниками, лучшие из которых внедряются в жизнь. Для работника это огромная честь. В Японии вообще больше полагаются на вознаграждение, чем на наказание (в отличие от США). Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты на учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и т. д. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки, деньги или дополнительный отпуск.

Если сотрудник участвует в принятии решений — он чувствует себя значимым для компании, понимает, что его мнение ценят, и все его предложения рассматриваются серьезно.

В Америке распространена доктрина «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанная с привлечением к управлению непрофессионалов. Это своеобразная форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Как порождение концепции «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений «риджи» в Японии. Сущность ее в том, что все решения принимаются путем консенсуса. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение, за принятое решение несет ответственность вся группа. Отсюда, опять же, вытекает твердая уверенность сотрудника в том, что его ценят в организации, и он старается всеми силами ее не подвести.

Если спросить у работника в Японии, чем он занимается, он просто назовет компанию, в которой работает, и не будет рассказывать о роде своего занятия (профессии). Тем самым человек отожествляет себя с организацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг — работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, они проявляют свою преданность. У сотрудников не возникает чувства, что их эксплуатирует фирма, чего нельзя сказать об их американских и российских коллегах.

И высшие должностные лица и рядовые служащие считают себя представителями компании. В Японии каждый работник убежден, что он — важное и необходимое лицо в своей организации — то есть он отожествляет себя с фирмой.

Идеология — основная сила внутренних коммуникаций в Японии. Главная цель воздействия на работника — выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как к единой семье. Другим направлением идеологической работы является воспитание у сотрудников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Также сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» — слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе данной идеи лежит психология группы, ставящая интересы общества выше личных!

Японцы считают фирму бесполезной, если она заботится только о получении прибыли и не хочет нести никакой ответственности перед обществом. Один из основателей компании Panasonic И. Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают это, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Здесь немаловажную роль играет общее для всех работников фирмы понимание корпоративных ценностей (например, качества продукции), для этого используют тактику лозунгов. Эффективно действует и база данных о политике и деятельности компании. Тем самым никаких разногласий и кривотолков по поводу целей, приоритетов корпорации нет и не может быть.

Корпоративная философия — очень важный пункт во внутренних коммуникациях. В американских компаниях с приходом нового управляющего с новыми взглядами изменяются цели и приоритеты фирмы. В Японии даже с уходом руководства корпоративная философия по-прежнему будет существовать.

3.4.  Что применимо в России

Предпосылками развития внутренних коммуникаций в российских компаниях являются создание здоровой конкуренции, благоприятной деловой среды, прозрачность финансовых потоков, понимание того, что человек является ключом к процветанию как отдельной компании, так и страны в целом.

Не редко на вопрос «Что думает о месте, где он служит?» рядовой сотрудник российской компании отвечает жалобами на руководство, на зарплату, на обстановку в коллективе. Для него компания - источник средств к существованию, но никак не место, к которому он привязан, где дают реализовать творческие способности и таланты, где интересуются его идеями и предложениями. Американские социологи и разработчики теорий организации давно пришли к выводу: если сотрудник не видит мотива для дальнейшего совершенствования, для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти на эту работу, то производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем это может привести к серьезным конфликтам в коллективе.

Внутренним коммуникациям в России необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. В первую очередь, следует уделить особое внимание идее создания философии компании. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние «идеологические» правила, которые бы знали и принимали все сотрудники.

Многие компании в России воспринимают корпоративную философию лишь как набор внешних атрибутов. Одежда сотрудников, продукция с логотипами фирмы играют не последнюю роль в формировании корпоративного сознания, но и не первую. Работник должен чувствовать себя неотъемлемой частью своей Компании, членом большой семьи, знать, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку, и сможет реализоваться как профессионал.

Существует несколько теорий мотивации: довольна известная и наиболее влиятельная — иерархия потребностей Э. Маслоу, теория ожиданий (согласно данной теории, именно ожидание вознаграждения активизирует поведение), теория Макгрегора и т. д.

Наибольший интерес сегодня вызывают теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом, и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Д. Макклеланд выделил три категории мотивов, движущих человеком: потребность в принадлежности к какой-либо группе, потребность во власти и потребность в успехе или достижении целей. Эта теория может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала.

Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Герцберга явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. На основании анализа результатов исследования был сделан вывод, что людям присущи два вида потребностей: попытка избежать страданий и психологический рост. Следовательно, на мотивацию сотрудника влияют два фактора: «гигиенические» — благоприятные условия труда (статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения) и мотиваторы, определяющие содержание работы (выполнение задания, признание успеха, рост ответственности, возможность профессионального роста).

Что же можно привнести из этих теорий в российские организации? Отвечая на этот вопрос, нельзя сказать точнее, чем господин Ли Якокка, поработавший в свое время в компаниях «Форд» и «Крайслер»: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей. Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из работников вносить свою лепту в общее благо». Из этого можно сделать вывод, что совершенно не напрасно в советские времена передовикам производства давали грамоты и вешали их фотографии на доски почета. Конечно, самый сильный мотив — это повышение заработной платы, но и внимание к достижениям и идеям сотрудников является сильным мотивирующим фактором.

Мотивация сотрудников - не единственное слабое место во внутренних коммуникациях российских компаний. Стоит рассмотреть и проблему лидерства руководителя.

По мнению некоторых американских ученых-социологов, в частности Д. Макгрегора, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие работника, способствует его самовыражению. Вообще же лидерство руководителя можно оценить с двух позиций: его внимательности, то есть того, насколько руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим сотрудникам; и ведения структуры, то есть того, как руководитель выполняет свои официальные обязанности в сфере планирования, организации, руководства и контроля.

Другим подходом к лидерству является классификация К. Левина, который выделил демократический, автократический и попустительский стили лидерства. Отличаются они степенью влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. Демократическое лидерство является наиболее оптимальным для получения высокого результата: подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению. Тем самым данный стиль способствует развитию индивидуального творчества, а также реализует идею коллективного принятия решений. Но тут важно не перейти черту: иметь сотрудников, которые думают, что знают больше, чем руководство, не очень удобно. Вот что писал по этому поводу Ли Якокка: «Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником: «Хорошо, я всех выслушал, — говорил я, — А теперь послушайте, что мы будем делать».

Несмотря на множество известных теорий, вряд ли кто-то однозначно скажет, следует ли допускать подчиненных к принятию решений и приводит ли усиление роли рядовых сотрудников в процессе принятия решений к росту их удовлетворенности и к увеличению производительности труда. Вообще же участие в управлении помогает сглаживать конфликты внутри фирмы, улучшать сотрудничество, оно удовлетворяет потребность в принадлежности к группе. Это плюсы, но есть и минусы — участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряжены, и там, где интересы резко различаются в отношении как целей, так и средств их достижения.

Внутренняя коммуникация — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных. Внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/ руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Для того чтобы участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений - создание горячих линий, издание внутрикорпоративного журнала и т. д. Эффективной может оказаться для российских компаний система коллективного принятия решений.

Нельзя забывать и про российские национальные черты – уважительное отношение к работнику вызывает стремление ответить творческим упорным трудом. Работник не захочет переходить в другую фирму с большей зарплатой просто потому, что здесь к нему относятся как к ценному работнику. Если начальник проявляет уважение и внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Однако, сотрудники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения, направленные на повышение производительности труда.

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства — убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. Люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.

Вот тут и возникает еще одна проблема внутренних коммуникаций в российских компаниях: одно дело декларировать принципы, а другое — реально строить в соответствии с ними свой бизнес, свою корпоративную политику. Характерным примером здесь является обслуживание клиентов в постсоветских организациях (например, магазинах), которые ещё не полностью перешли на рыночные рельсы. Руководители таких организаций не смогли понять, что они должны поменять не только название, но и всю систему работы, повышая моральный настрой сотрудников, изменяя поведение персонала и его отношение к работе.

4.  Внутренний имидж компании

Внутренний имидж, имидж компании в глазах ее сотрудников, - наиболее недооцениваемая часть формулы делового имиджа российских компаний. В то время как позитивный внешний имидж в глазах общества дает право быть услышанным, именно внутренний имидж определяет репутацию компании и успешность ее деятельности. Первый шаг в выполнении плана по созданию внутреннего имиджа - закладка его фундамента: определение ценностей, целей, принципов и философии, разработка корпоративных стандартов. Сегодня российские фирмы стали уделять большое внимание внешним атрибутам корпоративной культуры: фирменная одежда, логотипы, девизы, спонсорство, благотворительность. Многие взяли на вооружение и элементы создания внутреннего имиджа - миссий организации, корпоративных ценностей.

При создании внутреннего имиджа компании, которыми часто пренебрегают, нет мелочей, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста сотрудников и заканчивая программами их поощрения. Процесс создания внутреннего имиджа - это постоянный процесс совершенствования стиля и философии компании, разработки новых атрибутов и совершенствования старых, пересмотр идей и поиск новых подходов.

К наиболее важным элементам формирования внутреннего имиджа компании относятся мероприятия, направленные на удовлетворение основных потребностей персонала в информации, уважении, творчестве, признании, росте и продвижении.

4.1.  Представление о компании

Пожалуй, ни одна потребность сотрудника не имеет такого значения для поднятия морального настроя и укрепления преданности компании, как желание работников быть в курсе деятельности своей компании. Одной из основных обязанностей руководства должно стать постоянное ознакомление сотрудников с целями и актуальными направлениями развития компании, ее стандартами.

Джеймс Хоутон, глава Corning Glass Works, - образцовый руководитель, прекрасно воплощающий данный тезис в практику своей фирмы. Хоутон совершает от 40 до 50 поездок в год в отдаленные филиалы компании с «проповедями», посвященными качеству продукции. Он также требует от всех новых сотрудников посещения курсов, на которых делается упор на высокие стандарты компании и ее цели.

У многих компаний с прочным внутренним имиджем есть похожие программы для новичков. Информация об истории создания компании, ее целях и стандартах необходима для того, чтобы у сотрудника появилось чувство гордости за свою новую работу. Принадлежность к компании с высокими стандартами внешнего вида и поведения поднимает моральный настрой нового сотрудника. Сам факт того, что компания нанимает на работу только хороших работников и тем самым поддерживает высокие стандарты, увеличивает ее привлекательность в глазах кандидатов на вакантные места, укрепляет командный дух тех, кто уже работает.

Письменное изложение принятых в компании стандартов отражает ожидания компании от работников всех уровней корпоративной структуры. Стандарты определяют поведение сотрудников, их внешний вид, отвечающие философии компании, ее целям и принципам. Если сотрудники носят униформу компании, эмблемы или значки с ее названием или девизом, их поведение должно соответствовать установленным стандартам. Истинный профессионал узнается по, тому, как он ведет себя вне стен компании, думая, что его никто его не видит.