Управленческое консультирование по вопросам мотивации персонала

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО ВОПРОСАМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Содержание: Стр.

Введение 2-7

Глава I: Анализ теоретеко - методологических основ мотивации

персонала.

I 1. Общая характеристика процесса управленческого консульти - 8—15

рования по вопросам мотивации персонала.

I 2. Характеристика метологического подхода к разработке и ана - 16 — 26

лизу проблем трудовой мотивации.

I 3. Система стимулирования труда, как фактор внешнего воздей - 27 — 32

ствия на трудовую активность личности.

I 4. Проблемы мотивации индивидуальной и групповой инициа - 33 — 39

тивы и творческой активности персонала.

Глава II: Процесс управленческого консультирования по вопро­
сам мотивации персонала

II 1 .Описание фазы подготовки процесса управленческого кон -

сультирования по вопросам мотивации персонала.

II2. Фаза организационной диагностики. (Программа конкретно - 47-60

социологического исследования).

II 3. Описание и анализ полученных результатов. Содержание 60 — 86

разработанных рекомендаций. (Фаза внедрения).

Заключение 86-90

Список литературы

Приложения

Введение

Переход к новому типу рыночных отношений породил множество разно­образных программ и «рецептов» по оздоровлению экономики. В большин­стве из них основное внимание уделяется организационным, техническим и финансовым сторонам деятельности. О проблемах управления персоналом упоминается чаще в рамках традиционных методов по набору, обучению и управлению кадрами. Между тем, рынок требует новых подходов в работе с персоналом, предполагающих максимальное использование его потенциаль­ных возможностей. Кризисное состояние общества продуцирует скудость мотивации; неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством тру­довой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически не­подвластным стимулированию. Поэтому одной из главных задач руководителя в работе с персоналом является выработка мотивационной стратегии преодоления кризиса труда, представляющую собой долговремен­ное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответст­вующего мотивационного ядра развития на этой основе трудового потенциа­ла. В этом ему сможет помочь специалист - консультант по вопросам управления человеческими ресурсами. В моей работе на основании глубоко­го теоретике - методологического анализа и анализа эмпирической инфор­мации были разработаны практические рекомендации по совершенствованию мотивационного комплекса персонала в рамках управленческого консульти­рования, проводимого в одной из фирм г. Харькова. Консультант, на основа­нии использования современных методик мотивации и правильно проведенного диагноза проблемы смог определить, какие инструменты и стратегии следует использовать для мотивации работников данной конкрет­ной организации. Эти рекомендации разработаны на уровне отдельной фир-

мы и в максимальной степени соответствуют специфике её работы, её зада­чам, а также потребностям и интересам персонала организации.

Таким образом, мотивация представляет собой процесс побуждения ра­ботников к деятельности для достижения целей организации, связанных со стремлением удовлетворения определённых потребностей.[ 29, С.] Опираясь на обширные разработки в области мотивации, следует отме­тить, что проблемы консультирования по вопросам мотивации персонала лишь набирают свою значимость вследствие неразвитости данного вида ус­луг у нас в стране. Эти вопросы в наибольшей степени изучены зарубежными авторами, в частности М. Кубром, Ф. Стэеле. Среди отечественных авторов можно выделить работы , , В. Стельмаха.

При формулировке исследовательской проблемы присутствовала различ­ная трактовка проблемы исследователем и заказчиком, вследствие различно го научного уровня консультанта и клиента. Таким образом, в процессе управленческого консультирования организации - заказчика мною была вы­двинута следующая исследовательская проблема:

Противоречия между стремлением к высокому уровню производительно­сти и эффективности труда организации и недостаточной степенью проявле­ния творческой активности и инициативы персонала. Объектом исследования выступал персонал организации - заказчика. Предмет исследования - мотивационный комплекс персонала. Цель исследования: Изучить мотивационный комплекс работников фирмы -«клиента» и на основании полученных данных разработать практические ре­комендации по его совершенствованию и предоставить их руководству орга­низации.

Задачи исследования: 1. Изучить реальное состояние мотивационного климата в организации.

2. Оценить степень удовлетворения комплекса потребностей сотрудников в связи с выполняемой работой.

3. Определить общий уровень удовлетворённости трудом работников.

4. Выявить факторы, воздействующие на проявление творческой активно­сти и инициативы персонала в осуществляемой трудовой деятельности.

5. Определить факторы, воздействующие на проявление творческой актив­ности и инициативы персонала в осуществляемой работе.

6. Найти наиболее оптимальные пути совершенствования мотивационного комплекса персонала в сравнении с рекомендациями, предлагаемыми отечественными и зарубежными фирмами, эффективно работающими в условиях рыночных отношений.

Исследовательские гипотезы:

Главная гипотеза:

Отсутствие у руководства организации - заказчика специальных знаний в

области воздействия на мотивационный комплекс персонала.

Гипотезы следствия:

\

1. В организации отсутствует благоприятный мотивационный климат.

2. Характерна низкая степень удовлетворения первичных потребностей у сотрудников фирмы - заказчика.

3. Ограничения со стороны руководства, затрудняющие раскрытие творче­ского потенциала работников.

4. Отсутствие поддержки и контроля руководства за процессом приобрете­ния знаний и навыков в профессиональной сфере у сотрудников фирмы.

Методологической базой моего исследования выступала теория мотива­ции А. Маслоу и мотивационная модель Ф. Херцберга.

Эмпирической базой исследования послужил широкий спектр социологи­ческих методов сбора и анализа информации, включающий метод опроса,

стандартизованное интервью, исследовательскую беседу, метод наблюдения и качественного анализа
документов.

Процесс управленческого консультирования протекал по трём основным фазам: подготовка, диагноз проблемы и планирование действий.

На фазе ПОДГОТОВКИ консультантом были собраны ориентирующие данные о клиенте, проведено предварительное знакомство с персоналом фирмы, была проанализирована информация об окружении фирмы, а также о проблемах типичных для данной сферы деятельности. Был проведен предва­рительный диагноз проблемы. На основании полученных данных консуль­тантом был проанализирован основной круг проблем, существующих в организации по вопросам управления персоналом и из этого ряда была выде­лена основная, ставшая основой консультирования. На основании получен­ных результатов консультантом был составлен план задания, предложенный на рассмотрение заказчику.

В фазе диагноза проблемы консультантом были получены данные, по­зволяющие дать субъективную оценку уровня мотивации персонала, на ос­новании их личных ожиданий. Однако для разработки более точных и профессиональных рекомендаций такой информации было бы не достаточно. Поэтому для повышения объективности результатов консультантом был раз­работан и применён оригинальный метод оценки эффективности работы ка­ждого сотрудника организации.

Оценка проходила в три этапа:

На первом этапе консультантом была составлена квалификационная харак­теристика каждой должности в организации. Она включает три основные со­ставляющие:

1. Должностные обязанности

2. Необходимые профессиональные знания и навыки

3. Квалификационные требования, включающие: -

- стаж работы по специальности;

- уровень образования.

Данная характеристика послужила шаблоном для оценки работников и явля­ется в максимальной степени приближённой к структуре, специфике и осо­бенностям функционирования данной организации. В дальнейшем руководству рекомендуется изучить и самостоятельно применять этот метод для последующей оценки персонала или как образец требований при приёме на работу новых специалистов.

На втором этапе, в результате сопоставления реальной характеристики ра­ботников с их идеальной моделью, руководителем была произведена оценка эффективности работы каждого служащего. В результате эффективность ра­боты признавалась успешной, средней или неудовлетворительной.

Г4,* "

И третьим, заключительным, этапом оценки послужило сопоставление по­лученных данных объективной оценки эффективности работы каждого со­трудника с их субъективными ожиданиями и различной степенью значимости факторов, воздействующих на мотивацию сотрудников. На этом основании консультантом были составлены индивидуальные портреты моти-вационного комплекса каждого служащего и разработаны необходимые шаги меры по его совершенствованию.

В частности, консультантом была предложена различная комбинация сле­дующих вариантов форм мотивации:

Рисунок 1: Формы мотивации

В фазе планирования действий консультантом на основании анализа полу­ченной эмпирической и теоретической информации был разработан ряд об­ширных рекомендаций, которые были представлены руководству консультируемой организации и высоко оценены им.

Глава I: Анализ теоретике - методологических основ мотивации персонала организации.

1/1. Общая характеристика процесса управленческого консуль­тирования по вопросам мотивации персонала.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консуль­тирование, давно признано важной профессией, которая помогает руководи­телям анализировать и решать стоящие перед их организацией практические задачи, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и об­щественных организаций как в промышленно развитых, так и в менее разви­тых странах пользовались такими услугами, - отдельно в сочетании с повы­шением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предло­жений, разработкой систем, исследованиями с целью выработки мер, консультированием по инженерно-техническим вопросам и другими профес­сиональными услугами.[ 6 С]

Одна из главных движущих сил рыночной экономики - использование механизмов внутреннего развития и саморегуляции, действующих в различ­ных социально-экономических областях. Возникновение таких механизмов, с одной стороны - показатель достижения определённого уровня развития того или иного вида деятельности, а с другой - отражение роста и усложнения общественного спроса на соответствующие профессиональные продукты. Именно в указанном контексте можно рассматривать тенденции, наби­рающие силу на рынке консультационно-педагогических услуг. В последнее время становится очевидным появление здесь целого ряда центров самоорга­низации, которые берут на себя ответственность за устойчивость и воспроиз­водство различных функциональных участков консультационной деятельно-

сти, закрепление её профессионального и социального статуса. Так, к концу 1998 г. в городе Харькове насчитывалось уже 35 организаций, в функции ко­торых входит оказание разного вида консультационных услуг физическим и юридическим лицам
. Кроме того, в Москве уже несколько лет действует сеть профессионального взаимодействия специалистов, которая ставит перед со­бой цель - способствовать консолидации культурного потенциала в сфере управленческого консультирования, а также созданию условий для налажи­вания сотрудничества заинтересованных субъектов по эффективному и соци­ально значимому использованию ресурсов консультационной деятельности. В её задачи входит налаживание партнёрских отношений, проведение встреч, семинаров, конференций и дискуссий по актуальным вопросам развития управленческого консультирования, обмен опытом реализации консультаци­онных проектов на различных предприятиях, формирование цивилизованных рыночных отношений в области оказания консультационных услуг по разви­тию организации.[ 28, С]

Теперь, прежде чем обратиться к рассмотрению особенностей процесса управленческого консультирования по вопросам мотивации персонала, сле­дует уточнить основные понятия, употребляемые для рассмотрения данной темы.

Под процессом управленческого консультирования мы будем понимать любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.[ 43, С. 12 -

15]

Консультант по вопросам управления - это человек, постоянно или пе­риодически выполняет все или часть типичных консультационных функций в области управления. [ 43,С. 15-16]

Термин «клиент» используется как общее понятие и относится к менеджеру, руководителю или организации, пользующейся услугами консультантов по вопросам управления в частном бизнесе, общественных организациях и т. д.[ 43,С.17-18]

Работа, которую выполняет конкретный консультант для конкретного кли­ента, обычно называется «консультационное задание».[ 43, С.] Персонал - это совокупность юридически оформленных на фирме, в ор­ганизации работников, принимающих участие в осуществлении хозяйствен­ной деятельности.[ 43, С.]

Кадры - это совокупность занятых, применительно к которым, в первую
очередь рассматриваются признаки постоянства работы и наличие профес­
сиональной подготовки.[ 43, С. 16-17] /
Трудовой коллектив - это сложный регулируемый администрацией, об­
щественными организациями и саморегулируемый социальный организм.
Теперь перейдём к рассмотрению особенностей управленческого консуль­
тирования по вопросам мотивации персонала. Эта проблема была выявлена
консультантом на стадии предварительного диагноза проблемы и определена
как основная в процессе консультационной работы. Управленческое кон­
сультирование по вопросам мотивации персонала является одной из состав­
ляющих раздела консультирования по вопросам управления человеческими
ресурсами и их развитием.[ 26, С]

Чаще всего руководители или менеджеры обращаются к услугам консуль­тантов, если им нужна помощь в решении проблем. Работа консультанта на­чинается с того, что какое-то условие признаётся неудовлетворительным и есть возможность его исправить. Прямо или косвенно все изменения, заду­манные и осуществляемые с помощью консультанта должны способствовать улучшению качества и эффективности работы организации. Иногда руково-

дители пытаются самостоятельно проанализировать и разрешить сущест­вующие в организации проблемы, не прибегая к услугам специалиста-консультанта. Однако, как правило, это не приносит желаемых результатов, и лишь влечёт к лишним тратам сил и средств. Ниже я приведу основные пре­имущества обращения за помощью к консультанту:

Темп изменения в окружающей среде и технике управления настолько высок, что даже в крупных организациях не хватает внутренних ресурсов для решения ряда проблем и использования новых возможностей. И лишь кон­сультант, на основании имеющихся у него знаний и навыков сможет озна­комить клиента с особыми методами решения определённой проблемы.

Лишь консультант, независимый от организации-заказчика, и не подвер­женный её внутренним взаимоотношениям, сможет дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены орга­низации могут быть объективными.

Консультант, на основании личного опыта, сможет быстрее оценить си­туацию и выявить типичные проблемы, а также методы их разрешения. Кроме того, зачастую, лишь консультант сможет получить важную ин­формацию, которую служащие не решаются открыто высказать руководству.

Консультант, помимо выработки рекомендаций по решению конкретной организационной проблемы, сможет ознакомить клиента с современными методиками решения данной проблемы, привнести новые знания в орга­низацию и помочь руководству и персоналу учиться на собственном опыте. [5,С. 45-47]

В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент, консультанта могут попросить:

- исправить ситуацию, которая ухудшилась (задача на исправление);

- улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование);

- создать совершенно новую ситуацию (задача на создание).

Теперь обратимся к обзору самого процесса управленческого консульти­рования:

Полный процесс управленческого консультирования представляет собой пя-тифазную модель: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение.[ 43 С. 23-28] Следование этим циклом позволяет консультанту и клиенту быть систематичными и методичными, переходить от фазы к фазе и от операции к операции, которые следуют друг за другом по логике вещей и по времени. Однако, данную модель можно приспосабливать к конкретной ситуации, исходя из реальной проблемы. Так, в реальном процессе консуль­тирования по вопросам мотивации персонала не были задействованы по­следние две фазы. Процесс внедрения и завершения осуществлялся руко­водством без участия консультанта. Поэтому целесообразно будет более подробно рассмотреть лишь первые три фазы процесса консультирования:

Таблица II: Фазы процесса консультирования

Подготовка. В этой фазе консультант начинает работать с клиентом. Она включает: первые контакты; обсуждение того, что кллиент желал бы изменить в лошагихации и как консультант может помочь ему; прояснение ролей консультантаа и клиента; подготовку плана задания на основании предварительного анализа проблемы; переговоры и соглашение на консультативную помощь. Это фаза подготовки и планирования. Однако, в ней закладываются основы всего, что будет потом, так как на следующие фазы будет сильно влиять качество проведенной теоретической работы, а также характер взаимоотношений, которые стороны смогли установить друг с другом в самом начале.[ 43, С.31-36 ]

Диагноз. Вторая фаза представляет собой глубокий диагноз решаемой проблемы, осонованный на тщательномм изучении и аналлизе фактов. Во время этой фазы стороны вместе устанавливают, какие изменения нужны. Является ли основная проблема технологической, информационной, психо­логической или организационной? Если она практически всеобъемлюща, то какой аспект является решающим? Результаты обобщаются и можно решить, как сориентировать работу на предложенные мероприятия, чтобы разрешить реальную проблему и получить ожидаемую пользу. Выбор данных, которые следует искать, аспекты проблемы, которые следует изучать предопределяет правильность и качество предлагаемых решений. Собирая данные, консуль­тант уже влияет на систему клиента, и люди могут начать меняться уже в ре­зультате присутствия консультанта в организации.[43, С] Планирование действий. Цель этой фазы - найти решения проблемы. Она включает работу по альтернативным решениям и их оценку, разработку плана осуществления изменений и представление предложений для принятия решения. Выбор методов очень широк, особенно, если клиент принимает участие в этой фазе. Для планирования действий нужны воображение и твор-

ческие способности, а также строгий и системный подход к выявлению и изучению возможных альтернатив. При этом нужно исключать предложения, которые могут привести к тривиальным и бесполезным изменениям, и ре­шить, какие решения следует принять. Важный аспект планирования дейст­вий - разработка стратегии и тактики осуществляемых изменений, необходимость учесть ожидаемые проблемы со стороны персонала и преодо­леть сопротивление изменениям.[ 43, С. 64-92] Деятельность консультанта организации может быть направлена на:

- Улучшение общего климата организации (психологическая и мотиваци-онная среда организации), куда входит разработка методов мотивации и по­ощрения индивидуального и группового творчества, инициативы и методов саморазвития.

- Обогащение содержания работы, когда изменяя структуру выполняемой работы консультант пытается помочь в создании интереса к работе и по­вышении удовлетворённости от неё.

- Совершенствование систем вознаграждения

- Усиление роли нематериальных стимулов и вознаграждений и др.[46,]

Основной задачей консультанта в рамках проведенной им работы стало совершенствование системы мотивации персонала организации, усиление творческой инициативы и трудовой активности служащих. В данном случае мотивация занятых имеет целью качественное выполнение ими своих обя­занностей, проявление инициативы и творчества в работе. При этом консуль­тантом была разработана оригинальная методика, позволяющая путём соот­ношения субъективный показателей удовлетворения потребностей и объек­тивной оценки эффективности работы сотрудников, дать наиболее полные рекомендации по совершенствованию мотивации каждого из сотрудников фирмы. Помимо этого, была составлена квалификационная характеристика

каждой из должностей, существующих в организации, на основании которой руководитель и в дальнейшем сможет производить самостоятельную оценку своих служащих или принимать на работу новых специалистов. Кроме того, консультантом (на основании анализа и сравнения существующих методов мотивации, применяемых в успешных организациях) была разработана стра­тегия мотивации творческой активности и инициативы работников, а также методы совершенствования общего мотивационного климата фирмы-заказчика.

Более подробно данная методика будет рассмотрена во второй главе. В качестве основных методов получения фактических данных консультантом были использованы методы наблюдения, метод исследовательской беседы, метод стандартизованного интервью, анкетного опроса и метод тестирова­ния. На основании анализа полученной информации была получена характе­ристика уровня мотивации каждого работника и разработаны конкретные рекомендации по её улучшению. А также, в результате обобщения получен­ных данных предоставлены общие советы по совершенствованию мотиваци­онного климата организации.

Таким образом, в процессе работы в задачи консультанта по вопросам моти­вации персонала входило:

- Рассмотрение сущности процессов, проходящих в трудовом коллективе.

- Выявление и анализ основных проблем, связанных с работой и управлением персоналом в организации.

- Разработка методики поддержания коллектива в работоспособном состоя­нии.

- Разработка методов совершенствования эффективной мотивации персонала. Однако, прежде чем перейти к более детальному анализу процесса управлен­ческого консультирования по вопросам мотивации персонала необходимо

дать теоретическое обоснование сущности процесса мотивации и стимулиро­вания персонала на основании анализа основных научных подходов.

Эти вопросы и будут рассмотрены в следующем параграфе дипломной ра­боты.